当前，电子渠道在建设方面陷入了一个误区，就是“电子渠道变得越来越重”，不断的再给电子渠道叠加功能。而运营商电子渠道是要与传统的BOSS系统、计费系统对接的，这就大大影响了系统功能实现的效率，但这点短期内无法改变。如果电子渠道自身系统还是“烟囱式”架构，那必定会造成重复建设、重复维护，响应上自然“慢上加慢”。因此，运营商的电子渠道支撑系统要“去渠道化”，“去渠道化”不是说渠道不存在，而是电子渠道实现以“模块”为维度去划分建设，将功能模块做成一个个可灵活配置的“原子”，最终实现无处不在、无处不能。比如，我们把充值模块建好了，可以嵌入到网站上、WAP门户上，当新型的渠道出现，我们只需要做简单的配置，就可以快速地部署到手机APP上、微信的自定义菜单中，而不用每个渠道重复去开发建设。只有支撑系统“模块化、自适应”，才能从根本上解决“慢”的问题，满足移动互联网瞬息万变的需求，从另一个层面看，“去渠道化、去平台化”，也能避免后期被渠道和平台“绑架”，能掌握更多的主动权。

4、促销做小，快而准才关键

传统企业在做促销方面，与互联网公司相比而言总是“慢人一步”，而且使用的方式非常粗放。慢的原因主要是因为传统企业的流程冗长，没有为互联网去做新的流程改造，流程走完了，也往往就错过了最佳时机。粗放的原因是习惯了传统渠道“大喇叭”式的宣传模式，只要把口号想好、广告做好，到处张贴就可以了，只不过“张贴”的地点从街边变成了互联网上而已。快的问题可以引入“E分”等虚拟商品来解决，活动获得E分、E分换取奖品，两者互不干涉，从而大大加快了营销活动上线的速度。精准的问题就是要求牢牢把握客户的偏好，才能打造精细化的接触渠道，才能确保每一次接触都是独特的，进而建立良好的客户关系。比如我们发现，通过某运营商网站销售手机的数据分析发现，客户购买高端机型的时间主要集中在早上10-11点以及晚上10点-12点，那么我们的短信在早晚9点多的时候送达客户，成功的几率将大大提升。

5、卖点做小，一点就可以

电子渠道转型还有一点很关键的就是如何塑造运营商电子渠道的独有优势。什么才是电子渠道的独特优势？前段时间有幸到南航的电子商务公司交流学习，他们有一个做法让我感触很深。南航的官网机票价格，要比携程等代理渠道便宜3-5%；同时，南航官网订票可提供在线选位服务，其他渠道不行。价格优势及服务叠加就形成了鲜明的南航电子渠道独特优势，非常利于传播、客户也容易理解接受。要形成电子渠道的独特优势，惯用的有四种，价格优势、时间优势、服务叠加和积分叠加，这就是运营商电子渠道的卖点。举个例子，我们在电子渠道发售一部新手机，可提前一周在网站预售，当天到货立即配送，距离近当天即可送达，而采取传统渠道销售的话，向各渠道铺货，至少需要5-10天的时间。另外，采取自有电子渠道销售，可节省代理酬金，短期内就可作为补贴让利给客户，同时还能叠加服务、赠送积分，积分可用于二次消费，电子渠道的独特优势就充分显现出来了。

综上所述，运营商电子渠道转型的关键是“变小”。唯有将“电子渠道由重变轻，由大变小”才符合市场、业务与客户的要求。“小”意味着运营商必须去平台化，不要简单的将超市搬到互联网上；“小”意味着运营商还必须去渠道化，注重渠道能力的模块化与原子化，能按照客户需求灵活调用才是运营商转型的关键。

当然，传统企业电子渠道转型还有一个不得不面对的问题，就是如何实现线上线下协同发展。电子渠道不应该是一个独立发展的渠道，而应该是一个融合性的互联网化运营平台，是企业整体渠道体系变革、走向高效电子化运作的核心关键。苏宁云商就是典型案例，苏宁电器在发展电子商务的过程中，也遇到了传统渠道与电子渠道冲突的现实困难，2013年初，苏宁果断将企业升级为苏宁云商，形成线上线下多渠道融合、全品类经营、开放平台服务的业务形态，避免了线上线下左右手互博的现象，并有效地促进门店经营互联网化。我们可以从苏宁云商的案例中吸取经验，不断完善电子渠道的系统支撑能力、界面展现能力、支付能力和供应链能力，进一步将能力开放给服务厅、社会渠道等，全面实现O2O的融合运营模式。广东移动前期也从两个方向积极探索O2O模式，一是“流量的引导”，网上下单的客户，引导到营业厅取货，可为营业厅增加订单量，减少资格校验、业务登记等办理环节，提升营销效率，同时可将电子渠道高价值客户变现为营业厅高价值客户，为营业厅创造二次营销的机会；二是“能力的开放”，可向不具备销售能力的中小社会网点、集团联系人等提供销售能力支撑，利用IPAD、电脑进行演示及下单，后续通过物流配送给客户，降低其销售门槛。O2O模式很好地将当前电子渠道和传统渠道结合起来，避免了竞争、实现了共赢。