“任何企业都需要一个真正意义上的领导者，中国也不例外，‘轮流坐庄’，一定是一个过渡模式”，深圳市基业长青管理顾问公司首席顾问、华为原主管人力资源的副总裁吴建国表示，从轮值CO O到轮值CEO，已经体现了华为接班计划的循序渐进。
从EMT成员在经历了八年轮值后，于新董事会选举中多数被选上，又在董事会领导下的开始轮值CEO。这让人联想到G E公司的接班人计划———GE公司C EO皆出于其纽约总部设克劳顿管理学院，即其高级管理人员培训中心。G E每任CEO上任都要先拟选100位接班人，将其先放基层，再由基层向上提拔，最后选到机关任职，做最后的候选人。选拔历经15到20年，其间100位候选人名单会有很大变化，不封死，但看变化与需要。这与华为现行制度有异曲同工之妙，轮值CEO胡厚崑和当值CEO徐直军就是个很好的说明，他们都曾是E M T的成员，前者为主管销售与服务副总裁，后者为主管战略与市场副总裁。此外，任也在《董事会领导下的CEO轮值制度辨》中表态，“选拔其中某个优秀者长期执掌公司的经营，这对拥有资源，以及特许权的企业，也许是实用的。”
那么，任正非是像G E前任CEO杰克-韦尔奇正在走一条马拉松式的接班人交接路？但倘若醉翁之意在于培养最高领导者，为何任职期仅设为短短六个月呢？这个期限也只够考验出“储君”们在解决短期或日常经营中出现问题的决策能力和领导力。再者，与G E很大不同之处在于，G E的C EO一定来自内部，而华为却没有这样的军规。“华为的接班人并不一定会来自内部，来自外部的可能性依然存在”，吴建国认为，任何组织在时机未到的时候，都不能直接宣布候选人来自外部，否则内部人才会失去动力，即使未来确定的时候，也一定会采取“内外部机会均等”的模式。
因此，旨在通过C E O轮值制来解开华为接班人之谜，恐仍是雾里看花。但无论花落谁家，“只是必须铭记，永续经营应是华为的根本使命，也应该是选拔接班人的最高原则”，李培恩表示。
专家见解
项目制或可弥补CEO轮值制短板
正略钧策管理咨询副总裁李培恩：从管理实践看，半年的C E O轮值还是显得时间太短，对于那些快速变化的行业(电子行业是典型)，我们一般将战略周期定为3年(传统行业为5年)，抑或可缩短至两年，咨询公司常用的管理模式———“项目制”或对弥补华为C EO轮值制周期短的短板有所帮助，它是一种短期、高强度、任务明确的协作管理模式，以此出发，若C E O轮值制度能结合项目管理模式(将公司日常管理化为一个个任务明确的项目)，或许不啻是一种创新的尝试，这也能一定程度上规避决策延续性不够、长期责任不明等缺点。
南都记者 汪小星 实习生 王玉婷
