COO轮值制实行两个循环后，华为再次授权给一群“聪明人”组成一个CEO团队，每人轮值半年，当值期间为公司的最高行政首长，把握公司整体运营。
千古兴亡多少事，一江春水向东流。从运营商市场一枝独秀，到运营商市场、企业网、终端三足鼎立，华为转型已经在路上，能否在风急雪猛的金顶站稳脚跟并笑到最后，对轮值CEO也提出了更高的要求。
在“聪明人”的选择上，华为采取“能进能出”候选人机制，任何人都不可能是轮值CEO的钦定人选，董事会制定相关轮值制度，并根据明确的任职资格标准对CEO候选人(EM T成员)进行评估选拔，定期对其履职情况进行考核评价，并根据评价结果进行人事调整。
“他们不再是只关注内部的建设与运作，同时，也要放眼外部，放眼世界，要自己适应外部环境的运作，趋利避害”，任正非说，公司命运轮替，如何能适应快速变动的社会，CEO轮值制就是试验田，至于是不是好的办法，“它是需要时间来检验的”。
轮值制度可平衡公司各方面矛盾
C E O总统制将公司命运系于一人，也就是萧何定律。华为也经历过这么一段历史，在内忧外患双重打击之下，因为轮值制而浴火重生。可见，“轮流坐庄”对于华为的实际情况来说未尝不是个良策。
“华为的轮值CEO是由一个小团队组成，由于和而不同，能操纵企业不断地快速适应环境的变化；他们的决策是集体作出的，也避免了个人过分偏执带来的公司僵化；同时可以规避意外风险带来的公司运作的不确定性”，任正非说，CEO轮值制可以让华为在不同CEO轮值期间，及时调整航向，拨正船头，与时俱进。
此外，华为当年诸侯割据的混乱是因为C O O轮值制得以解决，任正非也坦言，“也许是这种无意中的轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长”。那么，C E O轮值制作为C O O轮值制的升级和延续，或也出于制衡各方、避免争夺“帝位”的多方考虑。
“华为C E O轮值制度正如任正非极力辩护的，其优点为能够发挥集体的智慧，减少个人专断和失误，其次是由于C E O卸任后并不离开管理团队，这增加了C E O们的协作性”，正略钧策管理咨询副总裁李培恩认为，一般公司更强调责任与效率，所以“独裁”或集权成为主流，而华为的C E O轮值制度，则重在公平与参与，凸显出民主的价值。
“轮流坐庄”显现决策和执行短板
“甩手掌柜”任正非表示相信制度的力量，但又诚如他所言，C E O团队“要更加有力一些，但团结也更加困难一些”，该制度还是不可避免引来争议。
这个“困难”主要体现在一下两个方面：一、做不做长期决策？俗话说放长线才能钓到大鱼，一个优秀的企业领导者必须对“潜力股”有非凡的预见性，从而制定长期决策引领企业始终走在人前，但当值C E O仅有半年的执政期，又受限于群体决策的意见分散性，制定“真正的”长期决策恐有心无力；二、谁来对决策负责？即便是制定了长期决策，而在前一任C E O卸任后将由谁来贯彻到底？在长期决策执行和产生效果的漫长周期中，能否走到最后变数很大。显然，C E O半年期的轮值制或降低战略决策的效率和战略执行的连续性，太多CEO反致缺失“真正的CEO”。
华为半年期轮帅制在国内企业中为“第一个吃螃蟹的人”，但也并非孤例。比如欧盟，采用让三位连续的主席组成一个“triple-shared presidency”，一起主持1.5年的制度。“但欧盟决策效率之低已经被证明，此次欧债危机欧盟迟迟不能达成决策就是事实，这不，他们自己正向集权，如统一财政等政策过渡呢。”李培恩表示。
轮值“醉翁之意”是培养接班人？
“死亡是会到来的，这是历史规律，我们的责任是不断延长我们的生命”，华为延长“生命”最关键的就是能否“等”到另一个任正非。但谁能扛起重担，顶替任正非成为华为帝国真正的权威，业内人士认为，华为CEO轮值制度或只是过渡之举，主要是为了选拔未来接班人的一种策略，最终还是应回归到传统CEO体制。
