魏喜勇：CIO角度的绩效管理思考
会上，惠普软件北方区技术总监魏喜勇基于三点阐释了CIO必须掌握绩效管理方法的必要性。“第一，面对复杂的IT环境和业务应用，IT服务执行情况的数据来自不同系统、不同部门，手工统计难度很大；第二，CIO管理着IT部门的不同职能团队——网络处、系统处、安全处等，割裂的竖井式管理方法无法在问题发生时，快速定位故障原因，有效解决；第三，在管理中，没有指标或是指标不明确的现状，无法促进IT团队更好地改善IT性能，提高IT运营效率。”
他认为：“惠普IT绩效管理解决方案能帮助CIO做到以下三点：一是精确量化，基于惠普全球调研获得的最佳实践并总结出的170个绩效指标，帮助CIO在流程管理和目标管理两个方面设置适合自身企业情况的绩效指标；二是情景感知，基于不同角色的定位，惠普推出了适用于CIO、运维经理、应用开发经理的不同KPI绩效指标体系，并提供相应的工作台，管理者可以通过平台电脑或是手机端了解项目的最新执行进展；三是全面管控，基于惠普的综合运维管理平台，CIO能够全面监控各应用系统的运行状况，提升IT运维效率。”
谢春颖：美联航的IT绩效统一视图
惠普IT绩效管理能够怎样帮助CIO解决管理困境？普软件北方区技术经理谢春颖在会上分享了惠普IT绩效管理在美联航的成功应用实例。“2010年，在与大陆航空合并后，如何系统梳理合并后的IT组织架构？如何整合来自不同系统的数据源，确保数据准确性？如何整合基于不同方法论和工具建设的业务模型，最大化保留既有投资？成为美联航面临的三个挑战。基于这一现状，惠普帮助美联航建立了高层视图，帮助他们准确了解IT投资情况、项目执行进展，及IT部门的设备资产、人员配备等信息，这依托于惠普帮助美联航建立的一个数据仓库，我们会从可能来自不同厂商的不同系统中收集相关数据，并进行整理、规范，定义一个统一数据模型，并建立一整套测量指标。有了来自各子系统的数据源后，我们通过建模的方式，对不同项目按优先级、规模大小进行分解，整合数据从而获得公司合并时正在运行的项目情况。同时，我们根据建立的测量指标，帮助美联航将KPI指标分解至不同项目的项目经理。”
陆渊明：如何把IT当作业务一样来运作
IT部门应建哪些指标，如何去建？惠普软件专业服务部咨询顾问陆渊明认为：“需要了解行业特征，然后来定义我们的IT目标。首先，绩效考核指标制定要通盘考虑IT每个层面的优先级，把每一个维度在分解到能力优化方面的具体指标上面去，最终落地到我们日常的行为活动中，然后从中抽取这些信息。其次，指标是生态环境，它有一个规划发展和优化，在这个过程中，我们关心优先级、创新能力和合规性，我们需要不停地收集这个指标，判断这个指标是否达到实际要求，是否需要更新和完善。整个过程需要我们有平台的支撑，包括一些分析工具，一些非常完整的底层的网管、项目管理、资产管理、财务管理等等指标体系基础的数据源。再次，你的IT指标需要跟你的业务指标放在一起去衡量，你单独衡量IT指标没有什么价值。”
出席本次会议的客户包括政府、金融和医疗等行业，其IT发展成熟度各不相同，然而每个阶段都有关注的问题核心。对此，北京中医药大学第三附属医院信息中心主任张进宏认为：“目前，医院想做的是把信息尽可能地集成，还未考虑到考核IT部门到底给我带来多少价值。” 国家统计局普查中心信息管理处处长宋雪清则结合统计局的业务实际，对如何整合不同平台数据源的应用实例很感兴趣。
而大部分CIO则更多关注：如何更多地呈现IT价值，并对信息化项目的投资回报进行数字化地计量统计。中国海洋石油总公司信息技术中心高级主管罗立芳的困惑则在于此：“IT投入会产生隐性价值和显性价值，一些对业务影响的显性价值可以直观表现出来，如视频会议系统能够有效节省异地出差费；而一些隐形价值则很难去评估。”
