回头再看思科的并购行为，在2001年遭受网络泡沫损失后，思科其实对形势进行了一个错误的研判，认为要扩大其传统的网络设备市场会是困难的，因为网络设备市场在未来容量有限，公司需要拓展新的业务，进行更加多元化的战略。事实上是，网络设备在经过2001年网络泡沫短暂的沉寂后就出现了复苏，其市场容量、销售规模在不断地扩大。思科在未有效地稳固其传统优势产业的基础上，匆匆忙忙进入了其相对弱势甚至陌生的领域，最后导致效益下降也就不足为怪了。
并购后要能够迅速有效地整合好资源。并购能否成功不但取决于并购目标选择是否正确，还取决于并购后资源能否有效地得到整合。并购目标选择无论多好，并购后的资源不能发挥其应有的价值创造的作用，那么并购都是无效的，都不可能给企业带来价值。思科公司在并购后出现了50个“董事会”和“委员会”，其人数达到了750人。这说明思科在整合并购后的资源方面是不理想的，不得不使用大量的人员来对并购后庞大的资源进行管理。现代的管理模式应该是管理层次更加扁平化，精简机构，管理和服务向前推移，更好地了解顾客的要求，并能够迅速采取决策。同时，思科公司对其竞争对手和客户了解不够，对相关领域的信息整合不够，不能够及时了解竞争对手的竞争策略和客户的多种要求。 
