但是骨子里，彭明盛和郭士纳一样强硬、富有竞争性。在大学时，彭明盛曾是橄榄球队队长。据当时的同学回忆，虽然性格和善，但如果在赛场上他不能放倒对手，他会闷闷不乐。
上任二三年后，彭明盛的强硬开始展露出来。在IBM内，彭明盛甚至被称为“执行狂”或“执行巫师”。
2003年1月28日，在当年的第一次董事会上，彭明盛提出了一个令所有人错愕的方案：将自己的红利减半，削减部分奖励给20名公司高层。据称仅此一项，就达到300至500万美元。在这之前，其前任郭士纳从不拒绝享受丰厚红利。
这只是他打下属于个人标签的行动之一。一个更为果敢的举动是，同年初，他把IBM沿用长达92年的执行管理委员会关闭了。
原本，这一每月召开一次的12人圆桌会议，不仅决定着IBM的战略走向，更是IBM内最高身份的象征。但在彭明盛看来，这一古老传统的最大弊端在于：它的决策速度过慢，而且，全部由公司内顶级角色组成，也局限了它对一线市场的了解。
此前一年，他就找到了一个更好的上通下达、实现决策的组织方式。通过设立关于战略、执行与技术的三个小组，并且将每个部门最优秀而不仅是最高层的员工招至其中，以使他能够更好地了解市场与公司的状况。
这一系列变化，即使在外界观察人士看来，也算得上极为大胆。但作为一名为IBM效力30余年的老员工，彭明盛清楚，真正将IBM引入黄金时代的方式是，根据时代变化制定新的游戏规则。
《经济学人》分析指出，IT企业很难永远保持领先，因为每过10年左右，一个新的平台就会出现，并带领计算机行业进入一个新的水平。
IT历史上，最先出现的是大型机，随后出现了分布式系统、小型机、个人电脑和服务器。目前，计算机行业开始向云计算和移动设备迈进。
在几次历史巨变中，美国先后出现了IBM、网景、微软、谷歌、Facebook等标志性公司，其中有一些已
经或正在遭受着无情的淘汰。不过，IBM每次都适时地实现了转型，以确保自己始终处于潮头位置。
一百年中，IBM经历了三次历史性转型。
第一次是在20世纪40年代末。那时，电子计算机和磁带出现了，而IBM管理层却在犹豫 要不要接受新技术。当时，IBM一名资深员工对第一代磁带驱动器的开发者表示：“你们年轻人应当记住，IBM是一家基于打孔卡片的公司，我们的基础将永远 是打孔卡片。”但自1956年小托马斯?沃森出任IBM掌门人后，IBM就全面接受了电脑这一新技术，从而进入到电子时代。
IBM遭遇的第二次平台转型，是从大型机到分布式系统包括个人电脑的转型，IBM在此次转型中遭 遇了生死之战。1993年，IBM时任CEO郭士纳表示：“只有很少人知道，IBM已经非常接近现金断流的境地。”郭士纳当时裁员3.5万人，以削减成 本，并且迅速把业务从大型机向个人电脑转型。
接下来的第三次重大转型，则出自彭明盛之手。外界一开始几乎毫无知觉，因为IBM并没有像前两次那样遭遇生存危机。但彭明盛比任何人都更早预测到这一点——桌面电脑将越来越不重要，云计算的时代即将来临。
鉴于此，彭明盛决定，彻底抛弃桌面个人电脑业务。2005年，彭明盛把IBM的PC业 务，卖给了联想集团。虽然PC业务售出的价格只有12.5亿美元，而IBM当年的总收入高达900亿美元；但作为该公司1980年代以来最富标志性的资 产，IBM甩掉PC就像爱迪生开创的通用电气卖掉照明业务，或者迪士尼关掉动画业务一样，成为一个历史性时刻。
此后，彭明盛专心花费了140亿美元，收购了超过20家提供各类“业务分析”服务的公司。经过近3年的摸索，彭明盛很快就找到了一个价值5000亿美元的市场：不仅为企业提供IT相关服务，而且进一步帮助企业改变商业流程，外包其核心业务以外的功能部门。
