我们说我们中国移动有5亿多接近6亿的用户，他说他也有5亿到6亿的用户，所以我们也很谈得拢。具体商业问题就不好说了，印象很深。
《财经》：双方是否提议成立互联网合资公司？
王建宙：这个不方便说，我们谈了业务合作的问题。
《财经》：对于移动互联网，你很早就预测到了这一发展趋势。但中国移动却没有取得像在农村市场这么快的发展，原因是什么？
王建宙：中国移动是一个执行力很强的公司，这是根据我自己的体会，上面定的一些决策，下边还是执行得很好的，但是还有一些不足之处，比如过度地利用了KPI，只要放在KPI里后，都能很快地实现。KPI导向作用有点过分，一个企业不能没有KPI，但是不能全部围绕KPI。今年的考核我们把KPI全部取消了，以前具体业务都要放到KPI上，今年我们全部取消了。不把具体业务放到KPI之中了。
第二个不足之处就是，创新精神不够，以前公司规模不是很大的时候，我们确实是在不断地学习，学习是很对的，有些新的东西出来，我们就从最近的二三十年一贯的做法，是我们派个考察团去看，然后把好的拿过来。但是今天，我们企业已经变成世界上最大的电信公司了，我们去看别人怎么做是不够的。在这么大的规模下，我们创新精神就显得不足和不够了。
国际并购关键是要赢利
《财经》：最近AT&T买了T-Mobile的资产，运营商之间的并购整合会成为趋势吗？
王建宙：我觉得整合是很有必要的。电信发展最大的特点就是规模，如果运营商太多的话，效率会受到很大影响，我们是很看好整合的。巴基斯坦有5个运营商，大家都说太多了，香港也有5个运营商，整合对于消费者是一个很好的事情，我们觉得运营商的整合是正面的。
《财经》：目前估值的情况，是否也是较为理想的？
王建宙：最难的就是估值，谁都说要整合，整合是好的，监管部门也在说要整合，对消费者都是好事情，但是具体做整合就有一个估值问题。
一个好好的企业，凭什么要卖？为何要接受一个很一般的价格？除非是亏损，干不下去的企业，如果是一个好的，正常的企业，没有一个高价格是不可能说服拥有者出售他的资产的。
作为购买者，如果以很高的溢价去购买，一开始就背上包袱了，也许一两年就要减少他的利润了，会有很大的负担，确实是一个最难的事情。这是一个平衡，如果溢价很高，可能在今后若干年都很困难。
我们在巴基斯坦就收购了一个濒于破产的企业，等于就支付了一个牌照费。当时我们是用了很少的钱，收购了一个快要不行的公司。4.6亿元，其中牌照费是2.9亿元，就是空手进去也需要交2.9亿元，相当于1.7亿元收购，还有100多万的用户，800多个基站。
现在我们重新建设已经有5600个基站了，用户已经突破1000万了。一切正常的话，明年2012年就能实现赢利了。
《财经》：国际化是中国移动一直想做的，从巴基斯坦项目看，你觉得国际收购的难度在哪？
王建宙：巴基斯坦做了几年，我们确实有一些经验已经摸索出来了。我觉得我们做法中，有一个很好的，就是非常本地化的，我们既用了中国移动的经验，又用的都是巴基斯坦的人，我们2500个员工，中国人只有10个人。
我们就在管理层有十来个中国人，其他都是本地人，而且都是本地高素质人才，都是一些本地留英、留美的人。
中国移动还是有一些优势可以采用，比如集中采购，可以降低成本，另外，我们在国内用的比较好的技术，在哪都能用。比方说巴基斯坦最大的问题就是缺电，巴基斯坦日照丰富，我们就把基站功率变得很小，光靠太阳能足够了。
