用制度挑战“常态”
任正非对问题不是一次性或象征性地解决，而是制度性地解决。作为坐标，要有能规范所有人行为的能力，这是作为坐标的使命。提倡什么就要采取相应的措施，将自己所提倡的体现出来，众所周知的华为员工持股制度能经典地说明这一点。
在中国，但凡涉及组织中的制度性问题，便很难得到根本解决，其中一个关键原因在于个人尤其是领导者不能成为自觉遵守规则的坐标。偏偏任正非是不屈于常态的人，他要靠个人的力量去改变几乎所有企业经营中的这些已经变成“常态”的问题，堵住由此滋生的漏洞。而且对于组织中的“常态”问题，他往往会从制度性的角度去解决。
在创办华为的初始阶段，任正非有一个有利条件：最早总共才几十个人，改变较容易实现。随后华为人数激增，但在制度性建设、依靠制度和流程防范可能的漏洞方面却做得越来越好、越来越自觉。例如，我以前不明白华为的办事处主任为什么经常轮换，并经常在关键时刻轮换，比如签订合同前后。后来听市场人员说，早期的办事处主任或销售人员经常给自己家里置办彩电冰箱之类，以维护客户关系为由到公司报销。正是为了防堵此类漏洞，华为规定销售人员不能在原户籍所在地工作。这一做法在“做市场就是做关系”的常态思维中，不能不说是一个很大胆的改变—这样做不仅失去了靠“熟人”做市场的便利，也有可能增大做客户关系的难度和不稳定性，减少甚至失去市场机会。但任正非知难而进，不仅严格执行市场人员不能在原户籍所在地工作的规定，而且强调，要靠做强公司品牌而非依赖个人关系去维护和拓展客户关系，并大力提倡正派经营。这项规定执行的结果是：公司在客户心目中的信任度和品牌影响力得到增强，使华为很早就走上了没有被冠名为“品牌战略”的品牌建设之路。
还有一种制度性的解决之道，是从解决一个具体弊端的措施发展而来的，这种做法在早期的技术开发中也有。华为是一家技术公司，早期经常有个人能力强的技术人员以技术相要挟。例如：有的技术人员在产品开发中只把结果交给公司，而其中涉及的技术诀窍、过程文档和接口软件文档故意含含糊糊地藏着掖着，让别的技术人员很难接手修改、优化。还有的技术人员干脆对公司说：你只要给我多少钱，我一个月就能搞定，别的事情你就不用管了。对于这类事情，任正非坚决反对和排斥，宁愿开发进度慢一点，也不依赖这种人才。后来华为中央研究部的成立也是沿着合作共享、开放平台和模块互通的思路进行的，制度性地解决了对不愿合作、自私贪功的技术人员的依赖。
开创并坚守领地
企业家坐标的问题在当今中国的重要性将会越来越突出。实际上，很多大企业还没有根本解决，甚至没有触碰到这个问题；更可怕的是，它们连试探、触碰的念头、意识、胆略都还没有。因此我们动不动就会在新闻里看到一些中国最知名的企业和企业家出事，而出事后又不了了之。
华为是以任正非为坐标发展起来的。也许可以说，华为就是一个放大的任正非，一个任正非人格和能力的渗透场；也可以说，华为是任正非自己的领地。随着华为的成长，后来任正非在实践中拓展了他的“领地”内涵，但在早期创业阶段，我们完全可以说华为是任正非的“领地”。
在华为这个属于他的领地里，任正非终于找到了释放年轻时就有的梦想和愿望的方式，他的一切能力、见识、抱负、藏在心中从未说出过的观点，都有了用武之地。对于纯粹投机、挣大钱他没有兴趣，至少不构成他创办华为后的支配性想法，脑子里还是那种实业救国、科学救国的主旋律。他从骨子里还是喜欢生产性、发明性的东西。我们刚进华为的时候，任正非有几句话—“先生产，后生活”，“减人、增产、涨工资”等，让人感觉像“工业学大庆，农业学大寨”时代的话，但从他口中说出来却没有“极左”的味道，倒是流露出一股质朴和实干精神。尤其是科研，他说“年轻的时候对贝尔实验室的景仰之情胜过了爱情????”在华为坂田基地，所有的道路都按科学家的名字命名：贝尔路、张衡路、居里夫人大道、冲之大道等。在华为这个他自己的领地里，任正非一五一十地贯彻了自己的想法，充分发挥了自己的个性，毫无压抑和遮拦。“我们对外十分低调，但是对内却很高调”，应该说也不是高调，而是充分地做自己。通过这种方式，任正非成为了企业的坐标。
坐标既规定着以它为基准的事物，同时也规定着它本身。倘若坐标不是任正非，华为会很容易变成一个私人王国。而如果这个坐标没有延展、渗透至全公司并被全公司所接受、认同，华为也可能就会像当初大多数所谓的技术企业一样，搞一点科研，搞一点生产，搞一点贸易，搞一点房地产????渐渐地什么来钱就搞什么，最后也可能会成功，能挣大钱，但绝对达不到如今这样的高度。华为没有走上“万金油公司”之路，与任正非崇尚科技发明、重生产和重实业不无关系。
