发展至今，全球电信运营业已逐渐走出金融危机的负面影响，经济形势的好转为全球电信市场发展创造了有利条件。与此同时，可以看到，面对移动互联网产业的饕餮盛宴，仍处于生存和发展模式探索阶段的电信运营商还只是一个尚未尽兴的参与者。
“永远Beta版”源于Google的研发战略，意指持续不断的测试和更新。运营商的转型同样如此，无法一蹴而就，也不可能一劳永逸。如果把始于2004年前后的第一波转型浪潮称为“1.0转型”，其诱因是固定话音业务的萎缩，那么2008年以来的新一轮转型则可以称为“2.0转型”，这一轮转型虽然有金融危机等外部因素的影响，但其驱动力归根结底是运营商希望通过移动话音价值向移动数据价值的迁移，完成从语音向数据的彻底转型。
综观主要国际运营商此轮转型的表现，有收获也有不尽如人意之处，而分析它们转型与变革聚焦的领域、经历，也对国内运营商转型实践不无裨益。
承认合作伙伴主导地位
2009年，沃达丰率先把智能管道（Smart Pipe）作为企业战略提出，之后全球各大运营商纷纷提出了网络、业务和商业模式层面的智能管道策略。国外运营商根据不同的市场地位而采取了不同的智能管道方案，占据市场领先位置的运营商如at&t、Orange，由于拥有丰富的用户资源和网络资源，凭借对管道的强势掌控能力，可以对产业链伙伴和用户提出更优于运营商侧的解决方案；而市场跟随者和新进的市场挑战者如Sprint与和黄3，则会采取相对开放与宽容的“管道策略”，通过管控和出售管道资源，换取相对稳定的用户和收入来源。
事实上，电信运营商的智能管道策略至少包括两个层面的内涵：一是通过可管控的网络，提供独特的网络服务能力；二是以基础架构与能力开放为基础，创新商业模式。
鉴于转型的复杂程度，无论是经营管道、平台还是产品，电信运营商都难以独立维持面向多领域的精细运营能力，开放、合作、创新、共赢成为业界共识，“围墙花园”也逐渐转变成为“平台花园”。
在2G时代，电信运营商与合作伙伴之间的合作主要是基于计收费、渠道能力（门户与终端界面）的控制型合作；进入全新的移动互联网时代，运营商迫于创新不足的压力，除保持并优化基于传统能力的合作模式外，还开始尝试建立基于API开放的更广泛的合作生态圈。
始于2007年、全球范围内的苹果销售权之争，对运营商的合作理念和合作模式带来了巨大的冲击。在“去电信化（de-telecom）”的移动互联网时代，运营商在很多时候都难以如愿成为合作的主导者。例如美国三大移动运营商at&t、Verizon Wireless和T-Mobile USA本月改变了设立合资企业ISIS的初衷，不再与Visa和万事达竞争，承认传统信用卡公司在新兴移动支付市场上的优势。
固移FMS与FMC并存
面对固话利润空间进一步下调，部分运营商如Verizon、Sprint、新西兰电信等选择出售传统固网资产以获得对重点业务的资金保障，但更多运营商则通过融合捆绑应用及资费的方式来继续保持固话用户规模稳定，以减缓收入下降的态势；而全业务运营商的典型手段则是通过促进移动话音、数据收益的增长以抵消固话下滑的收益缺口。
无论是FMS还是FMC，管道依然是运营商的主要收入来源，当务之急是尽快将话音管道价值迁移成为数据管道价值。Unik、T-Mobile的成功以及BT Fusion、T-One（T-Com）的失败都说明了运营商对FMC的关注必须是需求驱动而不能仅为追求技术上的完美融合。
