由省分公司负责新的增值业务对移动也是无可奈何之事，“移动的架构有天然缺陷，总部一直是管理中心而不是利润中心。对于各省上缴的利润，总部并没权力随便拨款，中移动只能批准经营业务的省分公司留出部分利润作为投资。”Frost&Sullivan中国区总裁王煜全说。
发展基地业务给各省分公司带来额外的财务收益可想而知，所以争取基地业务成为近两年各省公司考虑的重要事件，“甚至会有一把手到集团进行游说”。由此的结果是，最终决策因素不见得完全从市场(比如基地周边的产业环境是否配套)考虑。同时，由于基地业务所能预期产生的巨大收益，吸引了一批如神州泰岳一样有背景的运营支撑公司，这些有背景但缺乏足够实力的公司在一定程度上也会阻碍基地业务的发展。
李向东案让移动基地模式的弊端大白于天下。在音乐基地，通过合作分成模式，移动构建了由运营商、CP(内容提供商)、SP(服务提供商)、手机终端厂商组成的无线音乐产业价值链。其中运营商占据绝对的主导地位，在选择CP\SP的过程中，形成了寻租空间。李向东正是作为音乐基地的负责人，在SP等环节安插影子公司参与基地业务，从而为己谋取私利。
KPI考核在一定程度上助长了基地业务发展重量不重质的情况，省公司甚至会想办法左手倒右手制造增值业务营收。
在王晓初任上，中国移动成为第一个推行KPI考核的国有大型企业。在一直都是“大锅饭”式的国有企业实行绩效管理，王晓初做出了艰苦的努力，在最初时间里也的确将中国移动推向了一个高速发展的阶段。
自此以来，中移动每项业务都有KPI指标。最直接的，各省KPI考核会影响到该省分公司全部员工来年的薪酬预算。为此考虑，省分公司有各种办法保证增值业务的达标。比如，由于利润指标往往容易达到，省分公司会做主将部分多出的利润，用来推出类似注册飞信得电影票等“买用户”的活动。
上台之后，李跃对KPI进行了细致的修订：打破原来对单项业务的数据考核，转向对数据业务包的利润指标考核，而各省可以自主选择数据业务。在利润压力下，各省将主动考虑如何打通各类数据业务，以期发挥各业务的协同效应增加收入。
同时在新政中，取消了增值业务的补贴。在浙江阅读基地，由于阅读业务最初被列入KPI考核指标，同时阅读器还受到中移动的补贴，合作伙伴都欢呼雀跃，抱着一年达到“数百万台销量”的美梦，现在，他们信心大失。
李跃并不认为这是在放弃合作与开放，他认为合作和开放的前提，是移动先要关门练内功。但在外界看来，这种关门过犹不及。“李跃可能过分估计了移动内部的能力。”一位业内人士表示，“市场没有时间等你练内功，但李跃也确实无法改变中移动移动互联不稳的根基，修修补补都要背着这么多骂名。”
王建宙：难以落地的想法
2004年，电信业高管大轮换，王建宙从联通来到中移动，被认为是拿到了“一手好牌”。
王建宙也颇有产业眼光。在看到苹果攻城拔寨地改变行业之后，他立刻做出开发OPhone系统和推出MM商店的决定。OPhone系统是中移动历史上投入最大的单一产品开发。
这样的决定当然与中移动经营我国自有知识产权的TD网络分不开，但更重要的是王希望借此能使中移动避免沦落为管道的运营商宿命。但问题是当惯老大不一定能号令群雄。财大气粗的中移动除了用补贴拉拢下游之外，并没有真正理解如何在自己建造的小圈子里建立秩序，现实和王建宙最初的预期有很大不同，统计数字表明，2010年前三季度OPhone一共销量才33万部，远没达到百万预期，而由于终端用户的缺少，随之而来的问题就是MM商店开发者不活跃，无法形成预期的生态系统。李跃上台之后，有搁置OPhone的消息传出。
