中移动的移动互联战略不乏先见之明、创新突破，但成果为何不及预料？新任CEO李跃抑其弊端，战线回收，能带领中移动走出一条新路吗？
2010年5月的CEO交接班正在全面改变中移动
李跃履新CEO后，内部变革次第展开。上台后，他第一次承认了运营商普遍抗拒的“管道”命运(但在前面多了两个字：智能)；他通过将增值业务的分成模式改为固定承包付费模式，停下快速扩张、高速增长步伐，转而修炼内功；同时将分散于各地的增值业务适当集中。
过去10年间，中移动一直保持着有别于其他电信运营商的活力劲头，快马扬鞭，积极探索话音业务之外的数据增值业务。从2000年的移动梦网开始，到之后的红极一时的四川音乐基地模式，到139互联公司的尝试，张立贵、王晓初、王建宙等历任中移动领导者皆参与到这个过程中。中国移动(0941.HK)2010年上半年年报中，移动增值业务占营收比重达29.5%，而在全球经营数据业务最成功的日本运营商NTT-DOCOMO的增值业务收入也不过30%，看上去，中国移动似乎已经取得了成功。
但这是饱含水分的繁荣。
为了赶上移动互联网的热潮，从2007年开始，两年多时间内，中移动八大业务基地相继建成。在KPI的考核压力下，各分公司采取强行捆绑用户、开通增值业务送等额话费的促销手段，比比皆是。中移动数据部部长高念书2010年年中透露，中移动近70%的用户使用了捆绑数据以及信息业务的套餐，连最成熟的无线音乐业务，其收入的53%都是来自套餐捆绑。对此，李跃出任CEO后不久，就公开表示，移动“数据业务和用户在不断增长，但是没有相应幅度的收入增加”。
真正让李跃对增值业务之乱有清醒认识的是其上任前后，爆出的四川音乐基地负责人李向东因腐败问题携款潜逃事件。
关于李跃本人，外界所知甚少，遍访多人也只能说出谦和、低调这样模糊的印象。李在2008年出版过《集中管理—网络时代的电信企业管理创新》一书，或许已经将其上任之后的管理思路有所展示。在这本著作中，他提到了低成本、大规模、流水线、规模经济等关键词。
王建宙自2004年出任中移动CEO以来，一直在移动互联网业务方面进行最大限度的市场化尝试，与外合作，避免运营商“被管道化”。但现在李跃似乎反其道行之，将加强总部集权和内部修炼，减少外部合作。
这既可视作是在补前期大跃进式发展留下的某些隐患，也有可能改变这家电信公司移动互联的发展模式与方向。
互联网与体制：基因之悖
几年前，王建宙在公司内部喊出中移动需要互联网疯子。
2007年3月，刚刚过完春节的移动员工还没有完全进入工作状态，总裁王建宙和中移动的高层管理人员就召开了一次重要会议。王建宙拿出一份名为《关于中国移动进入互联网的策略》的文件—这是移动近30人成立的研究小组历时数月提交的内部报告，“互联网已经到了非做不可的时刻。”他说。“管道化”已经成为全球运营商的咒语，交游甚广的王建宙早和Google这样的互联网公司高层有过会晤，他看到了可怕未来。
这份报告揭开中移动正式发展互联网业务的序幕。接下来的数月，以副总裁刘爱力牵头(当时负责移动数据业务的副总裁鲁向东正在党校学习)，包括数据部、市场部、战略规划部、中移动研究院、卓望甚至人力资源部等众多部门相关负责人都参与了互联网战略的讨论。
黑压压的人挤进移动的大会议室。有曾经参与当时会议的人回忆到，在那张长条形的会议桌一边，是刘爱力，中移动总工李默芳和对外投资办公室总经理李柏清分坐他两边，会议桌的另一边坐着各有关部门的部长或副部长，而靠墙的椅子上还坐着一排人，那是各部门的处长等人。这个隐含权力秩序的就坐方式，在中移动这样的国企会议中司空见惯，当天却被来自卓望(卓望集团是由中国移动(香港)、美林、沃达丰等投资的一家外资机构)的一位演讲者戳破，他指出，互联网公司开会一般都是圆桌会议，不用彰显谁位高权重。
