实际上，人们真正担心的是，苹果公司这些年来所代表的创新能力会不会因乔布斯的倒下而出现真空？
美国某媒体指出，在苹果目前的高管团队中还找不到能够全面接班乔布斯的人选。而且最近乔布斯病休后，苹果公司内部也传出了首席设计师乔纳森·艾夫有可能离职的消息。即使是乔布斯钦点接掌苹果公司运营的首席运营官蒂姆·库克，也未能获得董事会的全面认同。
慕云五认为，苹果公司虽然只有30多年的历史，但对于一家兴起于数字时代的IT公司来说，苹果已是一家老公司了，同时也是一个庞大的跨国公司。“单靠一个灵魂人物不能支撑起苹果，即便新人接班，最关键的其实是公关工作，即对外的工作而非对内的工作。”
“相信苹果内部已有接班人计划，只是没有公布出来，相信会在合适的时间公布，只是这并不那么重要。”北大纵横合伙人周谊告诉记者。
接任者的压力
在中国，接班人的话题已到了需要“大书特书”的时刻，只不过相比西方企业的多代传承，多数中国企业正处于第一代和第二代的交接关口。
在一次总裁班的课堂上，当被要求说最关注的三个问题时，一个企业家表情凝重地重复了三个字——接班人。
这位企业家已经60岁，但仍然日复一日地做着千钧一发的判断和决定。儿子留学归来，但能力还有欠缺；职业经理人团队，也没有可以接上手的人。他冷静、果敢，决策准确到位，但在企业传承上，却有点不知所措。
“其实，企业无论是传给家人，还是传给团队，都不是考验执行力的地方。”王育琨告诉记者。
“真正的接班人应是创业者、是企业家，而不是职业经理人。但是，现在很多企业的接班人明显没有创业者或者企业家的精神。”周谊多次对记者强调他的观点。
对于接班人的培养和选择，西方企业的案例可谓丰富：IBM有“长板凳计划”，通过持续追踪关键岗位的潜力人才，并对这些人才进行培养；巴菲特在一个不起眼的角落选了一个“无名之辈”作为接班人；比尔·盖茨在逐渐淡出微软前，很早就开始物色接班人选，并一直有一个团队在行动。
周谊认为，企业家的成功有规律可循，但不可复制，没有可模仿性。
实际上，成功的接班人案例很多，失败的接班人案例也数不胜数。企业接班人可以在内部培养，也可以从外部引进，但需要使命感，需要创新。“你可以不从事公司以前的主营业务，但你要知道使命感在哪里。”周谊对于国内企业选择接班人的现象感到担忧，“西方企业已有了成熟的体系和职业化的精神，但是中国企业在这方面要差很多。国有企业依靠选拔，民营企业选择接班人的范围比较狭窄，多是聚焦下一代或者其他亲属，这远远不够。实际上，李嘉诚和柳传志的接班人计划都不算成功。”
周谊把选择接班人看作是“企业的改朝换代”，“一个企业面临改朝换代时，除了一代人打下的是什么样的江山外，人们还关注接班者的能力和魄力。”
一代创业者的压力来源于外界，他要杀出一条血路来；二代接班人的压力则来自企业内部，因为要看他是否具有说服人的领导力，能否有勇气承担历史的错误决策，是否有创新的能力。接手的企业如日中天，他们能否让企业基业长青，同时还能另辟蹊径？接手摇摇欲坠的企业，能否让企业起死回生？二代接班人的压力不仅仅只是守业，创新魄力更为重要。
慕云五认为，无论中外，寻找接班人都是一个令人头痛的问题。私营企业、家族公司一般在亲属范围内选择接班人，有家族的优势(信任)，也有家族的劣势(范围窄)。这一点，上市公司要好些。中国企业普遍的问题是在工业社会中如何完善企业的管理制度。人重要，领导人更重要，但最重要的还是制度，是基本理念和基本共识。“杜邦公司董事会中几乎找不到姓杜邦的人了，但不意味着杜邦家族由此就衰落了。”
企业的“新式”传承
