2005年，联想进行渠道整合，将原来7个区合并为4个区域平台，其下设立18个分区，108个微区域节点。2006年，Intel提出在原有4个大区的营销体系架构下细分市场，把营销的中心下移到四、五级区域市场，采取更细化的微区域管理模式。2007年，北京邮政也实施微区域化营销，整个北京城区被划分成67个大小不等的“微区域”，在“微区域”内推行客户经理制。
此后，三家运营商在各地纷纷试点这种全新的渠道管理模式，这里我们统一称这种渠道管理模式为微区域渠道管理模式。
多渠道策略存在弊端
伴随着整个电信业的改革，电信渠道从自发形成到改革驱动再到竞争推动，渠道方式不断叠加，至今已基本形成直销渠道、自有营业厅、社会渠道和电子渠道等四大渠道框架。电信运营商的这种多渠道策略在解决阶段性问题上发挥了重要作用，但也存在着一系列问题。
首先，缺乏有效渠道覆盖。由于缺乏有效的渠道规划，渠道之间定位不清晰、功能重叠等问题比较突出。执行线条长，基础管控比较薄弱等因素，难以有效地进行渠道覆盖。
其次，渠道整体协作能力差。各渠道定位不明确，服务重点不突出，渠道资源未能充分利用，渠道之间配合联动性差。各渠道之间、前端市场和后端支撑之间的协调不足，不能有效组合，形成营销渠道合力。
再次，渠道内资源难以统筹配置。客户信息不共享，客户概念不一致、接触信息、商机信息不共享。客户识别不一致，“客户密码、产品密码、查询密码、平台密码”等容易让客户混淆。解析口径不一致，知识库、营业厅推销脚本、客户经理解析口径及网上营业厅业务介绍急需统一。
最后，销售责任难以落实。由于渠道间专业界限过于突出，难以实现对销售服务的精确化管控，落实收入责任制等。
这些问题使电信营销渠道难以适应转型、全业务发展、品牌建设以及客户的要求。
三大核心模块划分
微区域渠道管理体系包括微区域划分、运营团队建设和渠道单元协作三大核心模块。
微区域划分。微区域是在行政区域划分的基础上，根据客户的特征因素，如客户价值、客户类型、属地等划分出的若干客户群集合，以客户聚类的方式实现渠道对区域市场客户的无缝覆盖。
微区域运营团队建设。微区域营销渠道体系兼顾了客户的聚类特征和地理位置，可通过落实微区域经理负责制及组建“1+N”虚拟团队来建设微区域运营团队。“1”为该微区域经理，“N”由各渠道人员组成，包括社区经理、营业员、呼叫中心坐席人员等；通过团队的组建充分发挥多渠道团队作战的协同作用，克服了原有渠道体系条线分割、驻地网及接入层无人看管的弊端，实现重点区域、重点客户的无缝覆盖。
微区域渠道单元协作。直销渠道主要包括行业微区域经理、聚类微区域经理、销售微区域经理及维护经理。行业/聚类微区域经理专为高价值客户提供针对性营销服务，是客户关系维护及开展团购销售的主体；销售微区域经理则协同微区域内其他渠道资源，面向所有客户的开展营销服务工作，进行客户关系维系等工作；维护经理负责片区内所有用户的装、移及通信障碍的排除及基础性工作。
四大难点待突破
在推行的初期阶段，微区域渠道管理模式必将会与原有的渠道管理模式产生冲突。目前，推行微区域渠道管理主要存在四大难点。
