在中科院金融科技研究中心主任潘辛平看来，支付宝针对应用场景的产品创新已然充分，并没有太多空间可挖掘。“支付宝的产品创新，始终只能做到满足眼前客户的某个具体支付需要上，不能站在一个战略的高度去谈创新，这样的创新意思不大。”潘辛平认为，支付宝始终无法上升到战略高度思考对支付模式的创新—这正是自开创“担保支付”模式以来，其一直无法再次捕获类似价值创新灵感之症结所在。
闯关2010
2010年4月12日，阿里巴巴集团宣布在未来五年内继续向支付宝投资50亿元人民币。集团层面表示，这笔50亿元的投资将帮助支付宝进一步提升并优化整个系统，除了在风险控制系统、数据库存储、灾难备份方面加大投入，支付宝还将在移动支付等新兴技术领域全面布局，以满足用户在新的环境下多方面的潜在需求。
“马云决定投这50亿元的想法里，并没具体至这些钱究竟该怎么花，这个钱的具体数字也没有什么意义，它只是表达了公司希望支付宝从今年起要承担更多责任的一个决定。”按照彭蕾的解读，这笔投资表示的是集团和董事会对支付宝发展和长期投入的一种决心，而公司端却并没有具体需要投资的项目清单与时间表。
一个运营五年的公司，在这些基础且核心的问题上都没有思考出答案，固然有其外部政策环境的不确定性影响，但更多的问题则反映在内部管理的薄弱或缺失上。
“发展资源最多、人才最多、资金最多、地位最好。”这是马云自己对阿里巴巴现状的自我评价。2010年，马云宣布由淘宝网、支付宝、阿里云、雅虎中国共同组成大淘宝执行委员会。执行委员会的主席由淘宝网总裁陆兆禧担任，包括集团总参谋长曾鸣、总工程师王坚、集团代理首席人力官彭蕾、集团资深副总裁王帅以及首席财务管张勇在内六人，组成常设机构，负责全面推进阿里巴巴集团消费者服务，而支付宝、雅虎中国、阿里云将在2010年全面配合大淘宝战略。
马云提出再用三年时间，到2012年，整个阿里巴巴集团可以形成一个“巨大无比的电子商务链条体系”。而支付宝的支付功能和信用数据库，将负责串联起从消费者到卖家、再到大客户和整个电子商务生态圈，到那时，“购物上淘宝，批发上阿里巴巴，支付环节则有支付宝”。
“我们内部有一个比喻，阿里巴巴B2B和淘宝网这些营销平台都是‘竖着’的，而支付宝则是‘躺着’的。”彭蕾将支付宝在大淘宝战略中的角色理解为—只要有电子商务的地方，甚至是有消费需求的地方，就是支付宝的地盘所在。
然而，这些都还没有为支付宝开出“独立长大成人”的妙方。按照前述50亿元投资方案，支付宝未来雄心勃勃，其希望涉足的第三方支付领域包括买水买电，甚至股票、彩票。公司从马云往下，都将提升用户体验、增加客户粘性作为第一要务，对于外界正在热炒的“牌照”问题反而并不担心。在“越大越安全”的中国，这或许亦是支付宝的另一种生存之道。
第三方支付是基于互联网参与金融服务业务的一个创新行业。无论从互联网公司的本质或其业务涉及的领域来看，创新及创新的边界无疑是第三方支付行业成败的关键。
“马云的这支团队，特别是他的‘十八罗汉’，营销能力很强，却不大懂得如何做管理。”中科院金融科技研究中心主任潘辛平认为，支付宝最大问题是领导团队始终缺乏对公司战略性思考。虽然后期引入曾鸣和梁春晓等一批对第三方支付及公司战略研究颇有心得的人才，仍无法整体上改变阿里巴巴各个公司掌权者对战略思考的重视程度。
事实上，支付宝现在已经成为牵扯阿里巴巴全盘大局的一个关键棋子。对马云及其团队而言，并非他们不想明确公司战略，而是在监管边界不清晰的情况之下，无法明确这个关键棋子的地位和作用。
阿里巴巴集团高级副总裁金建杭曾向本刊记者表示，支付宝一直在等《办法》出台，希望能根据《办法》的要求来思考如何搭建公司的治理结构。
“现在就看国家怎么考虑，它愿不愿意在这个领域进行尝试开放，开放到什么程度。我们现在匆忙把组织结构定死以后，再改也很麻烦。”