一、 全业务运营背景
随着中国电信业的重组，3家全业务运营商的出现，各大运营商全业务经营速度进一步加快，市场竞争日益激烈，一方面产品和服务高度的同质化，竞争的方式已从过去简单的价格竞争过渡到了价值链和营销网的竞争，从这个角度来看，亟需建立一套定位清晰、管理精细、执行力强、渠道之间协同的全业务渠道一体化管理体系；另一方面随着3G业务的不断丰富，特别是一些3G新业务层出不穷，中国移动需要充分利用自己的渠道通路（自营厅、社会渠道、电子渠道、集团客户经理、直销团队等）进行营销，抢占3G业务市场，所以需要建立最高效的服务营销渠道，使各类型渠道发挥自己的优势，互相协同，提升渠道的整体营销服务能力，针对客户进行3G业务的有效营销服务。
从这两个方面都可以看出，我们现在中国移动亟需转变渠道运营管理模式，需要应用渠道一体化（渠道协同）的方式进行渠道运营管理，即我们需要建立以客户为导向的渠道一体化管理模式，通过协同各类型渠道对我们的客户提供产品和服务，对全业务运营竞争环境下的3G业务运营提供强有力的支撑，为在这场3家全业务运营商产品和服务同质化的竞争战中获胜提供保障。（注：本文中的渠道指的是中国移动所有的通路，包含了实体渠道、电子渠道、集团客户经理等。）
二、 中国移动集团公司对渠道一体化的战略指导思路
转变渠道管理观念，务实创新，发挥既有渠道优势，积极弥补渠道短板，加强自有渠道建设，实现对社会渠道全面掌控，继续发挥电子渠道作用，建立完备的渠道一体化协同运营管理体系，持续保持渠道核心市场竞争力。
（资料来源：渠道研究团队资料库）
笔者认为，从集团公司的渠道一体化的指导思路可以看出，建立完备的渠道一体化协同运营体系包含3个部分，首先，需要进行部门之间的协同，笔者通过走访多个移动公司，发现中国移动公司内部原来各类型渠道所属各个部门进行管理，而且从渠道的规划、建设、管理也是分为几个部门进行管理，所以打破移动公司内部部门间壁垒很重要；其次，是建立CPC匹配模型，根据客户使用渠道偏好的不同，需要建立客户和渠道的匹配（C&C），例如有一类型客户比较喜欢使用电子渠道，那我们对这类型客户主要进行电子渠道营销，还有根据客户消费习惯不同，我们需要推介不同的产品，需要建立客户和产品的匹配(C&P)，原来中国移动应用的大众营销方式就需要改变了，需要根据客户的消费特点不同进行精确化营销，也需要根据产品特点的不同选择不同的渠道进行销售，需要建立产品和渠道的匹配（P&C）；最后，渠道一体化的建立需要系统的支撑，才能实现效用的最大化。
我们将在后面的内容中详细描述渠道一体化运营体系建立的方法和步骤。
三、 商业标杆渠道协同案例借鉴
（资料来源：渠道研究团队资料库）
笔者认为，从中国建设银行商业标杆案例中的启示：
（1） 银行营业网点是商业银行参与市场竞争的重要资源，商业银行在进入全面战略转型期间，如何整合现有经营网点资源，大力发展以电子化手段为载体的自助服务，实现银行服务转型，提高经营网点的市场竞争力，是银行经营管理层需认真思考和研究的新课题。
（2） 中国建设银行除了营业网点外，中国建设银行同时也不断的发展电子银行及自助终端，我们现在实现金融往来只需要在网络上处理即可，无需到营业网点进行办理，现在银行的很大一部分客户已经习惯通过电子渠道来办理业务，同时现在在很多小区及便利超市店都布了ATM机，也可以通过ATM机就可以实现，非常方便，，例如我们现在到银行存款，无需再到营业前台排队，只需要在ATM机上就可以直接操作，有效的分流了营业网点的服务压力。甚至现在我们通过手机银行就可以进行转款、缴费等业务，而且非常安全、便捷。
（3） 从中国建设银行的发展路径来看，这是一个非常典型的多渠道发展的案例，而且越发展到后期，各渠道之间有了更多了协同，但也有一个特点，就是电子渠道所取的作用会越来越大，电子渠道将成为未来一个主力渠道。
（4） 我们可以通过研究中国建设银行多渠道协同运营，借鉴到中国移动的渠道一体化（渠道协同）。
四、 中国移动渠道一体化协同运营管理体系建立的方法步骤
中国移动的渠道一体化协同运营管理体系的建立，大体会分成两个阶段进行，第一阶段内容是第二阶段内容的前提和基础，具体来说可以分成中国移动公司内部和中国移动公司外部，从移动公司内部来讲，需要对渠道管理体系进行梳理和优化，将每一类别的渠道进行梳理，规范化运行，为渠道之间的协同打下基础；从移动公司外部来讲，在对渠道管理体系梳理的基础上，构建一个以客户为导向的渠道一体化模式，包含了CPC匹配、渠道触点管理、渠道协同联动，当然还有非常关键的渠道一体化运行的流程、技术、主持支撑保障。
如果将两个阶段的内容进行详细划分的话，可以分成2个阶段9大模块（如下图）：
（资料来源：渠道研究团队资料库）
(一)第一阶段
在第一阶段的整个渠道管理体系梳理过程中，我们将会构建这样一个闭环管理系统，即渠道规划、运营管理、效益评估，首先进行渠道的规划和建设，并应用渠道运营的思路，进行渠道运营管理，运营一段时间，通过动态的效益评估，评价渠道的运营情况，根据评估的结果对渠道进行关停并转，重新回到渠道规划和建设阶段，从而完成一个渠道闭环管理的系统。在这个闭环系统运营过程中，还是需要渠道管理支撑平台进行支撑。这个渠道闭环管理体现为渠道管理体系梳理的5个模块（如上图1、2、3、4、5模块）：
(二)第二阶段
我们对渠道一体化的整体理解：渠道一体化运营，是以渠道协同运作为手段，提升渠道营销服务效率为目标的一种管理理念。
在这个过程中，我们始终是围绕着以客户为导向，并通过渠道定位、渠道匹配、渠道协同来达成，过程中需要组织结构的优化调整、技术平台做好客户接触信息管理、渠道协同流程的优化等。我们需要对客户数据进行挖掘和客户生命周期的分析，通过聚类分析的方式进行业务和渠道的匹配，将业务销售前、中、后各类别渠道需要扮演的角色进行准确定位，以达到协同运营的效果。
在协同过程中，需要协同的元素以内容非常繁杂，在前期我们可以根据几个需要协同的主题进行提炼，制定渠道协同联动方案。
以上内容及建立以客户为导向的渠道一体化（渠道协同）模式。（如上图6、7、8、9模块）
五、 后记
中国移动面临这样的竞争环境，渠道一体化（渠道协同）将会是服务营销工作的重要话题，渠道一体化（渠道协同）模式的建设以及运行毫无疑问能够增强中国的整体营销和服务能力，形成渠道管理规范化运行、渠道忠诚度提升、渠道协同运营、精确化营销、客户感知度提升的形势。
进行渠道一体化（渠道协同）建设是一个长期的工程，需要找到一定的方式和方法，以及有步骤的逐步推进，才能取得渠道协同的效果。在这个渠道一体化（渠道协同）建立过程中需要以客户为导向，进行进行渠道梳理优化，渠道联动，引导内部流程优化和组织结构优化，其中IT运营支撑是渠道一体化（渠道协同）实施的关键。