每一家公司的成功并非天赋，思科也一样。从1990年收入6900万美元到2009财年的361亿美元，思科的“成功基因”是在一次次的市场危机应对中逐渐培养的。在经历了互联网泡沫、企业架构重组、全球金融危机等重大变故后，思科找到了应对之策—先于市场而动。
危机是成长的起点
2000年的互联网泡沫，思科至今难忘。当互联网产业和电子商务市场的繁荣再无法掩盖资本市场的过度膨胀时，全球IT和互联网产业开始伴随泡沫的破裂大幅缩水，作为互联网核心企业的思科无疑成为了重灾区。
以2000年底为临界点，思科市值缩水了近9成，之前思科还因一连串成功并购实现年营收189亿美元，转眼在2001年第一季度，公司便出现了26.9亿美元的亏损，而这一巨大反差先后只相距45天。
不过也正是这场灾难，让思科重新审视自己对市场的判断力和企业现存架构的问题，并开始了向技术型公司转型的蜕变，也为它在未来10年构建“互联网王国”奠定了基础。
前瞻性的结构重组
钱伯斯首先在2001年初的股东会议上宣布了思科新的发展战略“Breakaway”（突破）：通过扩大业务覆盖面以及建立更为牢固的客户生态链，规避市场风险。随后用以支持突破战略的“6点商业计划”也浮出水面，思科决定围绕赢利、整合资源组织公司运营，以创造效率、关注市场增长机会，在市场转折点建立优势等方面进行改革。
方案还不止这些，2001年8月，思科根据自身新的发展战略进行了公司成立以来的第八次结构调整，同时也是改革幅度最大的一次调整。原来的企业、电信和商用三大事业部被撤销，转而由接入、集成、互联网交换与服务、以太网接入、网络管理服务、核心路由等11个技术部门代替，并单独成立市场部。
由按客户业务划分转而向基于技术和市场架构的转变，其背后体现的正是思科对市场需求变化的深刻思考。在当时，电信业开始融入IP化的理念，这将导致思科原有事业部架构面临业务重叠、相互竞争的威胁，为了能够更好地顺应未来市场变化，思科决定由技术部对接市场营销部门，进而直接面向客户，由此也开始了思科“技术营销”的全新时代。
改革的效果显而易见，在2003年初，思科的业绩开始回升，当年销售额就达到189亿美元，纯利润也实现了36亿美元。更重要的是思科的业务范围也随之逐渐扩展，迅速从核心的交换机、路由器等基础网络设备向应用领域延伸，如存储、安全性产品、视频电话和无线设备等。