1996年至1998年间，华为引入人民大学管理学院6位教授耗时3年8稿出台的中国改革开放以来第一部企业管理大纲《华为基本法》，是对华为文化与价值观以及未来战略做出的第一次系统思考。其建立初级的价值评诂与分配体系(薪酬制度)，并从日本引入“合理化建议制度”等等。这三年可以视为管理变革的前奏。
此后，华为开始全面引进国际级管理体系，包括从国际著名人力资源公司HAY集团引入“职位与薪酬体系”，从IBM引进集成产品开发(IPD)及集成供应链管理(ISC)，以及将英国国家职业资格管理体系(NVQ)引为企业职业资格管理体系等。2008年，全球竞争加剧，华为与Accenture顾问公司在CRM(客户关系管理)上再次展开合作，其目的是优化华为从产品到客户的全流程，以提高华为全球化的运作效率。
华为也一度为这一系列变革付出过沉痛代价，比如2001年IPD流程推广前后，就有大量研发人员和管理干部由于不适应这套西方引进的管理理念而离开。但是这套被任正非称为“削足适履”的机制变革，在经历阵痛之后，其正面效应开始快速显现。
“我们很快建立一套可以与国际客户，以及同行对接的‘语言’(理念及行事方式)。”华为一位核心老研发员工说，这也是华为创业20年，即可与欧美百年老店抗衡的根本原因。
2001年11月，华为内刊《华为人》刊登了《华为基本法》起草人之一、被称为“人大六君子”之一杨杜的文章，该文引用了任正非对华为国际化、职业化、成熟化作出的三个论断：“只有破除了狭隘的民族自尊心才是国际化；只有破除了狭隘的华为自豪感才是职业化；只有破除了狭隘的品牌意识才是成熟化。”
从此，职业化开始取代华为在“土狼时代”所推崇的“英雄主义”，而当年的“土狼”们，也在华为的职业化蜕变中抱团走向了国际市场，成为一支有着极高凝聚力，同时又能征善战的国际军团。