华为：人才国际化与“去英雄主义”
时光倒流至1999年，华为总裁任正非1999年与新员工的一段调侃式对话，至今仍耐人寻味。
新员工：“我是刚毕业的，我感觉很多优秀的人才都出国了，你怎么看待这件事？”
任正非：“华为公司都是三流人才，我是四流人才。
一流人才出国，二流人才进政府机关、跨国企业，三流、四流的人才进华为。只要三流人才团结合作，就会胜过一流人才，不是说三个臭皮匠顶一个诸葛亮吗？”
10年后的今天，这场“三流人才”与“一流人才”的战争，以令人惊诧的战果印证了任正非当年的预见——占据人才优势的欧美厂商，如北电、诺基亚－西门子、阿尔卡特－朗讯、摩托罗拉，纷纷陷入或破产或巨亏的颓势之中；相比而言，处于人才劣势的中国公司华为，继2008年取得42.7%的逆市增长并稳稳进入全球系统设备“前三”之列后，其在金融危机的余波中，今年预计仍能保持30%的业绩提升。
与此同时，华为也以其20年的实践，打破了“谁是优秀人才”的狭隘界限。
一方面，曾经以“三流人才”自居的华为，已事实上成为华南乃至中国企业的黄埔军校，围绕着华为总部所在地深圳而生的一批新生代的优秀民营企业——腾讯、迈瑞医疗、深圳宇通等公司，正在受惠于华为培养的人才，在这些公司的研发或营销团队中，“华为军团”甚至时常达到近1/3规模。腾讯一位高管人士曾对本报说，“难以想象，如果没有华为，深圳难以造就今天的腾讯。”
另一方面，华为也开始从母体之外引入国际的血液。今年7月14日，前北电高管、负责北电EMEA(欧洲、中东和非洲地区)业务的总裁蒂姆·霍金斯(TimWatkins)出任华为西欧副总裁，负责华为在西欧地区的销售和市场。公开资料显示，他已是华为近期引入的第二位北电高管。此前原北电的WiMAX网络和系统产品线主管查理·马丁(CharlieMartin)已经接受华为邀请，出任华为北美区CTO。
华为以何种“育人”以及“驭人”之术将一支数万人的本土军团打造成一支能征善战的国际之师？在全球金融危机背景下，她会加入“人才抄底”的大军吗？她又如何控制自己融入全球化浪潮的节奏？7月28日，面对外界的种种好奇，华为向本报回应了相关问题。
57%：海外员工本地化率
“由于受到金融危机的影响，许多国际知名企业或机构都在裁员，市场上出现了大量人才，这对于想吸纳人才的企业和机构来说，是个非常好的机会，华为也不例外。”对于本报有关华为是否会在金融危机当下“抄底”人才的追问，华为如此回复。
华为的策略，开放而又克制。
一方面，华为公司以相对积极的态度随时准备捕捉吸纳国际人才的机会。华为近年来国际市场发展迅速，不断加大对海外本地员工的聘用力度。华为官方数据显示，华为海外本地员工的聘用平均每年增长15%以上，截至2008年底，华为近8万名员工中，海外员工已超过22000人，其中海外本地员工超过12500名，海外员工本地化率达到了57%。
“华为一直在定期审视业务环境及人力资源环境，制定和刷新人力规划目标与方案，细化人力资源获取策略与方案，以有效的资源投入和人力资本增值方式支撑业务目标的达成。”华为在回复中说，结合公司全球业务布局、全球人才分布情况等因素，华为“欢迎能够帮助公司加快国际化进程的各领域人才加盟”。
这些领域包括：“国际金融人才、熟悉全球法律运作的法律人才、具备国际知识产权运作经验的人才、具备领先通信技术领域经验的人才等。”而对该些人才的选择，华为强调要“具备在跨国大型企业的工作经验，最好具有全球化工作经验”。
据了解，华为人力资源部门定期向专业咨询公司购买外部薪酬市场数据，以此随时分析和审视华为薪酬标准的外部竞争力。其针对海外员工薪酬体系的制定，首先是尊重当地法律以及风俗习惯；其次便是必须结合华为本身的支付能力，以及“对内对外的公平性”。“与当地主要同行企业比，华为的薪酬水平具有较高的吸引力。”华为在回复中说。
而从另一方面来看，华为的海外人才引进计划，又是相当克制和谨慎的。实际上，从2006年开始延续至今的全球电信行业重组浪潮中，大量高端管理型人才，正在从北电、摩托罗拉等曾经的世界级巨人企业中“溢出”，华为对此间人才溢出的承接相对保守。
尽管除了TimWatkins和CharlieMartin两位来自北电的高管之外，华为透露，近期加盟华为的领军型高端人才还包括前英国电信集团技术官Mick Reeve，其出任华为欧洲地区部战略顾问。但是这并不代表华为在这方面要高歌猛进。
任正非的一贯思路：不走极端
“引入海外背景的高管，目前来看还是相对有限的。”一位熟悉华为内部运作体系的人士说，从华为目前的EMT(经营管理团队)组成来看，依然是由董事长孙亚芳、总裁任正非以及其余6位由华为旧部担任的副总裁组成。
该人士说，EMT是华为最高决策机构，它的一色黄面孔说明，华为并没有盲目地顺从国际化。
“这符合任总的一贯思路，就是不走极端，管理要讲均衡。”该人士分析说，“引进多少个海外高管不应该成为一项公司政策和目标，把本地化高管的比率设为一项指标是僵化地理解国际化。合适的就拉进来，没必要作为政策来推。更不能为了所谓的‘抄底人才’，把自己的人都替换了。”
该人士评价说，随着华为海外业务的进一步推进，其引进海外高端人才的步伐和设置的职业通道，会逐步拓宽，但是“会比较克制和控制节奏”。
去英雄主义
有华为人士说，同样是国际化，华为个案与联想、TCL等受挫于国际化的中国企业相比，最根本的不同在于，“华为没有过度的强调‘跨文化’”。
该人士说，从华为的管理哲学来看，“跨文化”管理其实是一个伪命题——过度强调“跨文化”，其实是对作为一个现代企业本身存在的管理共性问题的漠视，“从华为的经验而言，在实现国际化之前，首先是管理体系与国际接轨，企业管理有一些共性的问题，要通过管理机制的提升来解决，而不仅仅是‘文化’问题，也决不只是引入一两个国际职业经理人的问题”。
该人士调侃说，在国际高级经理人引进上遭遇的“联想式挫折”是中国企业管理思维当中传统“英雄主义”情结作祟：寄希望于通过英雄，带领企业整体团队的国际化推进。
“任总从1997年就开始呼唤从英雄走向团队作战、群体作战，这才有了华为后续与海外对接的一套体制。如果我们现在反而寄希望从国外找一个高手来，就违背这个‘去英雄主义’的方向了。”该华为人士说。
事实上，华为的胜出，恰恰在于华为早在1996年就开始了它的“去英雄主义”道路，以及在此基础上对管理体系进行的一系职业化、制度化改造。
早在1997年全面启动引进世界级管理变革之前，华为的管理思维就开始从萌芽到生长。