我国中型企业中普遍存在的“亚健康”、“不健康”状况，直接导致了不少企业在金融危机的大经济环境中陷入了严重的经营困境。
不妨举一个生活中的例子。三个朋友出差到一个城市，突然遇到强烈的寒潮，气温下降了很多度，一个严重感冒，造成高烧、脱水，以致要住院治疗，打针吃药不见好，甚至引起了并发症……；一个感冒虽然不算很严重，但浑身酸痛、四肢乏力，很是难受，每天都期盼气温转暖，不良症状才有可能有所缓解；而另一个却没有受到寒流的影响，吃喝拉撒睡、样样不耽误，只是原来三个人的工作要一个人做，忙了很多……。同样的出差在同一城市，遭遇同样的寒流，三个人的身体反映会有这么大的区别呢？就是因为三个人的身体素质不同，感受外部变化的能力就有所不同，最根本的原因就是：三个人的健康状况有很大差异！
面对严酷的经济环境，我国各行各业的中型企业就像遭遇到前所未有的寒冬，各自也出现了完全不同的状况：有的企业经营出现了严重问题、资金链断裂，以致关门、倒闭；有的企业出口受阻、订单锐减，只好停机、裁员；有的管理滞后、成本失控，造成负利润经营，前景暗淡；……，当然也有的企业能够很快地调整内部管控、及时地进行转型升级，以从容地应对外部环境的变化。在历经多年的快速发展过程中，我国有不少中型企业管理者常常用产值规模的快速增长来说明自己企业的“健康”和“强壮”，并一直对自己企业的经营和管理沾沾自喜、洋洋得意。而这场突如其来的经济寒流，就像是一次超级“体检”，让我国很多中型企业经营管理者意识到：原来企业的健康状况并不如想像的那么好，很多中型企业快速发展的过程和结果，掩盖了自身不少的“亚健康”或“不健康”状况，而这些“亚健康”或“不健康”在关键的时刻就可能成为企业是否能持续发展、甚至生死存亡的关键要素！
如何在出现严重问题之前，识别、判断企业是否具有一些“亚健康”或“不健康”症状呢？经过对华东、华南等地区近百家中型企业的调研和分析，笔者认为可以从以下几个方面去分析我国中型企业“亚健康”现象和症状的原因。
基础数据缺乏标准。企业的基础数据包括统一规范的物料编码、标准化的产品结构与工艺数据、期量标准、消耗定额等等，快速发展的中型企业通常都缺乏基础数据积累，在快速的生产经营节奏中好像也顾不上去做那些“没有产出”的数据规范工作，而且经营管理者也很少能预见到企业做大之后数据基础对于企业的价值和意义，所以中型企业在基础数据方面普偏存在着制约企业健康发展的危机。华南一家机械制造企业，在实施ERP系统之前存在着普偏的一物多码、一码多物、图实不符等现象，当企业的产值规模突破亿元之后，在计划、采购、生产、库存等多个业务环节造成了日趋严重的混乱和浪费。
业务流程不够规范。浙江有一些做电气开关的中型企业，老板筹集到一些资金，挖几个技术骨干，买几台设备，企业就做起来了：通过不同途径找来一些产品的图纸，由熟悉的内行指路找到原料采购途径，制造过程多是老师傅带徒弟、老员工教新员工，借助于本地几个大型企业打开的市场影响力，也得益于房地产等基础建设带来的旺盛需求，销售总量逐年扩大，客户如果有新的产品需求，也是现学现用、应急攻关，做出来就行，对产品的制造、改型、新材料、新工艺等关键要素没有建立规范的管理流程，无积累、无跟踪、无标准，一直都在低门坎低增值的低端产品市场竞争。一旦外部环境变了：价格更低、质量更好、交货要求更快、帐期更长，等等，特别是质量、新材料、新品种规格等方面的需求增加，对企业在产品管理、质量管控、流程效率等方面的要求就会更高、更快，流程不规范的弱点就显现出来了。
传统管控手段落后。中型企业的经营管理层多是从生产经营的第一线成长起来，依赖长期积累的经验进行业务的管控，但随着企业规模的迅速扩大、外部竞争环境的快速变化、产品品种规格的日益多样化，之前有效的“经验”管理可能越来越不适应新的企业环境；再者，不少中型企业的经营结果多是通过手工报表反映，层层填报的模式容易因为人为的主客观原因造成数据的错、漏、误、差，而且难免造成经营数据的严重滞后，影响决策的及时、准确；还有，中型企业往往过度相信并频繁使用“现场调度”的方式来处理协调生产经营过程中的问题和矛盾，旬调度、周调度、甚至每天都要开调度会，部门间的扯皮、推诿等造成误事、误时和浪费不说，经营过程管控的人为因素也非常严重，很难形成规范、高效的经营体系，如何面对快速变化、日益严峻的市场竞争？
从管理的角度看，企业经营的基础主要是以上的数据、流程和管控三个方面，这也是很多中型企业最为薄弱的环节。就像一个人小的时候奶水不够，长身体的时候也没有注意营养和饮食结构，体质基础本来就不够好，但机会来了大家都在跑，于是就跟着跑，慢点慢点还能跟上，等到大家都加速了、跑快了、要爬山了、要过海了，自己的身体素质就不行了，跑着跑着就落后了。落后还是好的，还有的就累倒了、累垮了。
产销结构不尽合理。很多中型企业的产销结构主要是源自模仿和经验，并在发展过程中形成并固化，产销不平衡的问题或多或少地存在于企业运行过程中，只是在企业发展的初、中级阶段，产销之间的矛盾即便出现也不会造成很严重的后果，所以企业很难从结构上去认识问题的根本原因。很多中型企业奉行“以销售为龙头”的经营理念，以短期的市场份额和获利为目的，“营销制胜、渠道为王”，导致了很多非理性的企业业务行为，也凸现了很多中型企业在供、产、销等主要业务环节的结构性问题。例如，因为“宁丢利、不丢地”，所以“什么样的客户订单也敢接”，对销售订单的热衷程度远远超过了对其他业务环节的关注；销售人员只管销售和签合同，很少考虑到合理的生产供货周期，对能不能保证按时交付存在侥幸心理，或者即使知道生产能力有限而很难准时交付而仍然敢于接单；等等。这些问题的长期存在而难以有效化解，使得一些中型企业在产销过程中：人为因素过多（不规范），应变能力不足（欠敏捷），资源浪费严重（高成本），应对一般的竞争也许可以，碰到复杂、多变的市场竞争就会导致严重的经营问题。就像一个人平时不太注重饮食营养和体质锻炼，还养成了喝酒、抽烟、熬夜的习惯，有个小病小痛吃点药打个针也就好了，跑跑步、打篮球自然也没有问题，但是如果参加连续、高强度的力量型运动，很有可能就会出现严重的后果。
计划模式难以适应。传统的台套计划模式，以台套产品的生产周期来制定产品部零件的采购和加工计划，无形中延长了产品的生产供货周期，容易造成生产计划与采购计划的脱节，容易造成部零件成套水平差，容易造成部装总装的停工待料，从而影响客户订单的准时交付；另一方面，从销售预测、到订单落实、计划制定下达、执行反馈，整个计划环节的周期过长，计划执行过程中的变更因素增加，市场需求的变化趋势、材料价格的异常波动、客户订单的技术性变更，等等，给生产经营的所有业务环节都提出了更高、更快的要求，例如：生产车间既要忙于加工、赶活，还要应付经常性的插单、转移、换料、变更、退还等非增值动作，就不仅会增加经营成本，还增加了产品质量的管控难度。传统的计划模式是制约中型企业构建快速、敏捷生产经营体系的主要因素之一。
存货周转效率不高。通过储备料、件、品的库存，以应对市场和客户需求的短期波动，是中型企业常用的经营管理策略。适当的料、件、品存货，能够缩短企业常规产品的生产供货周期、能够减少不齐套性、能够提高内部产能的均衡、能够确保客户订单的准时交货率。但是现在不少中型企业的库存存货总量偏大、滞库偏长，反映在经营指标上的数据就是存货周转率不高。中型企业库存存货周转效率不高的主要原因，除了常见的因市场预测不准确而导致的产成品积压、因高估采购提前期而造成“提前”将零部件、原材料采购入库、为了“确保”生产而“宁高勿低”地设定安全库存、产能不足或过剩等原因之外，还有一个很主要的原因就是：在企业价值链的一些主要环节上，与存货相关的业务策略缺乏足够的管控依据和管控手段。华东有一家配套件生产企业，其主营产品的生产供货周期平均15天左右，一年的销售成本约21个亿，从产值发展的角度看是一个非常好的企业。但是该企业去年的平均存货资金占用额近6个亿，计算出来的年平均存货周转率不足3次，远低于行业的平均水平（与戴尔公司80次的年平均存货周转率更是天差地别）。该企业前些年因为存货周转而引起的资金问题多是通过追加贷款、促销回笼资金等特殊手段加以缓解，遇到目前的金融危机大环境就感觉有大麻烦了。存货周转效率不高将导致企业的生产性现金流下降或不足，从而直接影响企业的整体营运效率，严重的将导致企业的资金链断裂。就像一个人如果长期负重行走，感觉体力不行了就通过兴奋剂、输血等外部手段加以缓解，时间长了一定会对身体造成严重的“不健康”。
绩效考核不够全面。很多中型企业没有构建覆盖全局、全员、全过程的经营绩效考核体系，有的企业可能只有单向的指标或目标考核办法。例如，对生产单元的绩效考核采用“工时”、“产值”“计件工资”等指标，却容易造成班组/工人挑选高工时、高产值、易加工、少换装的加工任务先做，可能会影响整体生产计划的有效执行；对采购和仓储单元的考核多采用“缺料率”、“准时入库率”、“库存总量”等指标，则容易造成放大采购批量、提高安全库存量、提前采购入库、增加在制品堆积、过度报废等现象，可能造成额外的浪费；对销售采取单向的“销售业绩”指标，又容易造成放大预测、低价销售、过度承诺交货期等，可能影响到客户满意度、产品质量和资金有效周转等经营指标的达成。在中型企业中，很多看似有效的“考核”方法，却可能给整个生产运营体系的有效构建和高效运行带来严重的不良后果。