作为一家固话运营商，中国电信集团在近几年固话市场不断萎缩的行业环境下，成功实现向综合信息服务提供商的战略转型。而在多次的电信分拆中，中国电信集团承接了大量的辅业人员与资产，与一般企业“关停并转”的简单处理方式不同，中国电信集团通过改制创新，使辅业资产成功在香港上市，进行了国有资产保值增值的成功探索。
固话商成功转型
2004年11月1日，原中国移动董事长王晓初任中国电信集团公司总经理。上任后，企业深层问题全面呈现在这位新掌门人面前：在最核心的收入线和成本线上，公司无不面临着严峻的考验。主营业务话音收入增长放缓已经难以遏止；公司投资占收入比高达30%，是全球电信公司平均水平的两倍。
王晓初称，当时中国电信面临着非常严峻的局面。由于移动对固网的替代加剧，全世界固定电话运营商都陷入衰退。“依靠传统固话发展模式已经难以为继，中国电信需要向蓬勃发展的社会信息化、数字化需求转型。”2004年12月，在中国电信集团公司工作会议上，王晓初代表公司党组提出了“从传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商转型”，打响了电信企业战略转型的第一枪。
为了让转型再上新台阶，2007年年初中国电信正式提出聚焦客户的信息化创新战略，公司按照客户战略分群配置资源，把满足客户需求作为起点和归宿，牵引起整个企业的营销体系和运作流程。
中国电信的艰苦转型在较短时间内取得显著成功。截至2008年底，公司非语音收入占比从2004年的22%提升到45%，宽带用户达到4718万户，增值业务收入达到169.8亿元，综合信息服务收入达到113.5亿元。
中国电信的创新业务，为企业带来了新的增长点。截至2008年，公司号码百事通业务收入接近50亿元，增长率达到44%；全球眼业务收入超过9亿元，同比增长110%；IT服务及应用收入超过36亿元，同比增长为86.4%。
辅业顺利上市
中国电信是历次电信体制改革的母体，随着优质资产的逐步分拆剥离，留给中国电信的是大量辅业资产以及70多万员工的沉重负担。面对这一问题，中国电信集团没有采取常规的方式方法，而是通过梳理价值链，重新定位辅业资产的战略地位和发展战略，对业务进行整合，建立新的商业模式，在此基础上推动辅业资产——中国通信服务(0552.HK)上市。
在经历了寻呼剥离、邮电分营、电信重组、政企分开之后，原邮电系统长期形成的企业办社会的职能大多留给了中国电信。形成了企业负担重、社会职能多、管理难度大等问题。
一位中国电信人士介绍，在2005年以前，中国电信承接了原通信行业的近4000家附属企业和多种经营企业，其实很多员工处于内部隐性失业状态。此外，这些企业还存在着管理不到位、发展滞后的问题，辅业的业务涉及建设、酒店、房地产等诸多行业，企业法人链条多达6级。
王晓初当时就提出，辅业资产要定位于“信息和媒体运营商的服务商”，为运营商提供网络建设服务、网络运营服务、内容及产品增值服务。
2006年8月末，中国电信正式组建中国通信服务股份有限公司。通过内部的重组整合，中国通信服务理顺了电信基建、外包服务、应用及其它等业务板块，为客户提供了高效快捷的优质服务，在业内赢得广泛的赞誉。
辅业重组上市过程中涉及到产权调整、资产评估、土地权属、人员变动、业务整合等多方面的问题。中国电信在国有产权转让、收购、兼并、投资和资本运作过程中，严格履行决策程序和审批程序，做到公开透明、阳光操作，促进企业国有产权合理、有序流动，有效避免了国有资产的流失。
没有成功经验可遵循，面临辅业和近4000多家企业整合的巨大挑战，中国通信服务在完成大量重组整合的基础上，于2006年12月8日在香港上市，成为通信行业在海外上市的第一家生产服务类企业。资产改制上市，使中国电信解决了11.3万人的就业问题，为国有企业的稳定发展打下了良好的基础；同时，盘活了存续资产，实现了国有资本的保值增值，中国通信服务两批上市的净资产为106亿元，目前市值已经超过240亿港元。
近三年，中国通信服务业务收入平均增长率为24.2%，净利润平均增长率为19.3%。2008年，中国通信服务全年实现净利润13.16亿元，比上年增长12.8%，经营收入324.71亿元，比上年增长37.9%。通过有效执行既定发展战略，抓住行业发展机遇，公司在生产经营、收购整合以及海外拓展等方面取得了可喜的成绩。
中国电信集团下属主业的上市公司中国电信(0728.HK)，因公司管理上的突出表现，2007-2009年连续三年获选国际权威财经杂志《欧洲货币》(Euromoney)亚洲最佳综合电信公司奖项以及《亚洲金融》(FinanceAsia)中国最佳管理公司奖项。在《亚洲金融》(FinanceAsia)杂志近期公布的2009年度“亚洲最佳公司评选”中，王晓初董事长兼CEO当选中国最佳CEO(第一名)、吴安迪副总裁兼CFO当选中国最佳CFO(第一名)。
3G迎来新机遇
2008年，国内电信业实施重组，2009年1月7日3G牌照如期发放。获得全业务经营资质的中国电信，力求全业务发展速度与结构、质量、效益相统一，开拓转型新征程。
王晓初总经理认为，电信企业在实行战略转型过程中，需要全面审视企业的实际情况，实事求是地分析企业的优势与劣势，既不盲目转型，又不过于稳妥，协调好各种利益，确保企业健康持续地发展。
中国电信认为，全业务经营的价值，不在于可以获得多少经营许可，也不在于可以把多少业务捆绑销售，而是在于理解信息社会中电信企业的属性，在准确的时间点上开发出融合多种业务、具有竞争力的产品，为用户提供差异化、多样化、个性化的服务，提升客户价值。
在发放3G牌照之前，中国电信就严格控制投资规模，推行稳健的经营风格，保持良好的财务业绩。为配合企业战略转型，中国电信已经放缓了曾在2002年－2004年期间快速发展的“小灵通”的资本支出，在削减资本开支的同时把资金主要投向宽带互联网接入等增长较快的业务。公司注重把握互联网发展趋势，推进持续创新，摆脱路径依赖，加快融合产品开发创新，从客户感知出发，完善端到端的全业务流程，打造以产品开发为核心的全业务发展体系。
取得全业务经营牌照后，公司在全力升级、改造、优化移动网络的同时，着力加强全业务经营与面向信息服务的转型战略协同一致、融合有道。2008年12月22日，中国电信移动业务品牌“天翼”一经问世，便以“移动互联网”为核心定位，强调全业务综合信息服务，展现了互联网手机的全新形象。
在移动业务发展策略上，公司聚焦中高端，服务广大客户，坚持有效益的规模发展和差异化经营。以移动、固话和互联网为核心要素，进行业务融合和产品创新，满足用户的差异化需求。关注资本回报率和成本使用的有效性，提升CDMA的盈利能力。2009年1月开始，中国电信天翼用户连续5个月保持快速增长势头。截至5月底，天翼用户达到3691万户，当月净增用户220万。