工业和信息化部电信研究院企业所所长 王育民
公司的核心竞争力不是其一般能力，也不是其主要能力，而是产生各种竞争优势的能力。因此它是原生能力，而非派生能力。不能把公司的核心能力与一般能力混为一谈，不能把公司的核心竞争力与其竞争优势混为一谈，不能把核心竞争力与其发挥作用的条件混为一谈。核心竞争力像树种，而树种长成大树，需要合适的土壤、气候和光照。
清晰地定义移动运营商的核心竞争力，必须明确以下两点：第一，要明确竞争力的本质和来源。从最一般的意义上说，竞争力＝f(价值/成本)。竞争力与价值成正比，与成本成反比。用中国传统文化的说法，竞争力等于提供“物美价廉”产品和服务的能力。这种能力可以直接转化为市场优势。首先，低成本可以创造竞争优势，同样的价格会得到较丰厚的利润，如果竞争者降价，你可以自如应战。或者，你主动降价，会给竞争者以致命的打击。当然，低成本不能以损害高质量为代价，物美与价廉合二为一才有竞争力。其次，产品和服务价值的差异化创造竞争优势，差异化可使顾客愿意支付较高的价格。与低成本相比，差异性更容易保持竞争优势。创新是获取竞争力、保持竞争优势的根本。创新即可以创造低成本，也可以创造差异化的价值。模仿是创新的克星。一个公司降低成本的方法很容易被对手模仿，价值差异化也同样会被模仿。但创新也是模仿的克星。持续创新是铸造和保持竞争力的不二法门。
第二，要明确其假设条件和约束条件。定义移动运营商核心竞争力的假设条件是：移动运营商在2G时代创造的核心竞争力，在3G时代将会被逐渐弱化。定义移动运营商核心竞争力的约束条件是：首先，核心能力必须与公司的战略定位相互匹配，必须与网络技术标准相匹配。如中国移动将自己定位于做移动信息专家，其核心能力必须与这个战略定位相匹配，与此同时还必须与TD-SCDMA的网络技术标准相匹配。
对此，我们可以这样定义电信运营商的核心竞争力：在3G时代，移动运营商的核心竞争力＝3G网络、信息化业务、渠道、客户及终端的一体化运营能力。这里的关键词是一体化运营。单个能力无论多么强大，都不构成移动运营商的核心竞争力。因为在中国，网络基础设施是特许经营的，是网络运营商直接面对最终消费者的。这意味着，移动运营商所运营的是一个价值创造生态系统，而不是单个价值创造模块。这也意味着，当网络－业务－渠道－客户(包括终端)平衡协调，匹配良好、互相效力时，运营商才拥有核心竞争力，并且这种核心竞争力才能转化为可持续的竞争优势。如果某个价值环节不能很好地匹配其他价值创造环节，就不可能形成公司的核心竞争力。假如内容业务适销对路、渠道效率很高、终端及潜在的客户群体都不成问题，但3G的网络质量比较差的话，那么，其他价值创造模块再好，还是不能为运营商创造理想的经济业绩；再比如，3G的网络质量网络非常好、信息业务提供或整合能力很强、渠道效率很高，但终端价格昂贵且潜在的消费群体不大，那么，好的网络、好的内容业务、好的渠道，同样也不能为公司创造良好的经济业绩。推而广之，道理是一样的。
管理学中有一个理论叫“木桶理论”，其核心内容是：一只由多块木板组成的水桶，其盛水的多少，并不取决于组成木桶最长的那块板子，而是取决于组成木桶最短的那块板子。木桶理论是理解和解构电信运营商核心竞争力的一个非常好的思路。电信运营商的核心竞争能力由四块板子组成的，第一块板子是网络，第二块板子是业务，第三块板子是渠道，第四块板子是客户规模。借助木桶理论可以作一下推论：其一，如果网络－业务－渠道－客户规模这4块板子相互匹配，资源效能就实现了最大化，不存在资源浪费；如果有一块板子比较短，公司就存在资源浪费，其浪费的程度取决于“短板”有多短。其二，按照扬长避短的思路优化配置资源、提升竞争力是文不对题，长板做得越长，浪费资源越多。其三，扬长补短、消除短板，可以快速改善绩效，但难以建立真正的可持续的竞争优势。其四，4块板子协同作业，一体化运营，是建立核心竞争力的有效手段。其五，假如有A、B两个木桶，A木桶所有的板子都是6尺高，B木桶所有的板子都是3尺高，A的盛水量是B的两倍。
近年来，“内容为王”、“渠道为王”等观点在通信业很是流行。“内容为王”、“渠道为王”所指的两类情况，即行业层面的情况和企业层面的情况。就行业层面说，“内容为王”、“渠道为王”的意思是：通信业在转型，语音通信转向信息通信，因此，电信运营商靠经营网络来独霸行业的时代已经成为历史，卓越的“内容经营者”或者“渠道经营者”才有可能在该行业赢得市场。就企业层面来说，“内容为王”、“渠道为王”的意思是：在信息通信时代，“提供信息内容”或“掌控渠道”才是电信运营商赢得市场的关键。这就是说，与内容或渠道相比，网络对运营商成功经营的重要性降低了。其实，此类观点似是而非，很难经得起实践检验，并且会误导电信运营商的经营决策。因为，商业世界的铁律是，谁拥有客户谁就是王。在网络基础设施特许经营的条件下，是网络运营商拥有客户，而非内容提供商或者渠道商拥有客户。电信运营商所运营的是一个价值创造系统，而不是单个价值创造模块。内容需要在网络平台上承载，最终消费者才能使用。内容提供者不可能领导网络运营商。渠道商虽然也面对最终消费者，但是，第一，渠道商所卖的只是一种合同，而合同可不是具有使用价值的产品；是网络运营商价值创造系统的一个环节，如果非要套用“王”与“臣”的关系，那也只能算是一个非常重要的“臣子”。“渠道为王”的观点，是受到沃尔玛成功领导或者统治制造商的一个纯逻辑推理影响。将它照抄照搬到中国的电信运营商身上，其实有点想当然。由此可见，在信息通信时代，网络运营商仍然是整个电信产业生态系统的领导者。
3G时代，电信企业的核心竞争力，不仅仅是3G网络的建设运维优化能力，不仅仅是数据业务提供与整合能力，不仅仅是渠道经营管理能力，也不仅仅是客户经营管理能力。单个方面都不足以构成企业的核心竞争力。单个方面的能力只能转化为单个方面的优势，而很难转化成为一种系统的竞争优势。单个能力是比较容易模仿的，但四位一体的能力是难以模仿的。由此可见，单个能力无论多么强大，都不能构成运营商的核心竞争力。电信企业的核心竞争能力，就是使网络、业务、渠道、客户及终端四位一体化系统化的能力。
如果说2G时代移动运营商的核心竞争力是网络质量与客户规模相匹配的能力，那么，在3G时代，其核心竞争力就是网络、信息业务、渠道、客户及终端的一体化运营能力。按照经典定义，核心竞争力有两个特点，一是独特性，二是难以模仿。以上关于电信运营商核心竞争力的定义，完全符合经典定义的要求。
