医疗卫生机构面临问题
在国家卫生部和发改委的主导下，医疗体制改革不断走向深入，国家要求医疗卫生机构不再主要依靠药品提成维持收入，甚至提出收支两条线的管理政策，使得医疗卫生机构加速走向“低耗高效之路”，即更好地进行医疗卫生资源的配置，提高资源的使用效率，创造更多的社会效益，同时满足自身的生存发展需求。预算作为医疗卫生机构的资源配置工具，将在医疗体制改革的大潮中发挥不可替代的作用。
然而，面对建立全面预算管理的需求和要求，医疗卫生机构如何建立涵盖全员、全额、全过程的预算管理体系？如何提高预算编制效率，促进全员参与全面预算管理的积极性？如何提高预算编制的及时性、准确性、真实性问题？如何解决预算控制的滞后问题，实现事中乃至事前的控制？如何利用预算编制数据和预算执行数据进行及时的多维分析？如何建立以预算体系为衡量标准的绩效考核体系？如何打通预算编制、执行、分析、考核的壁垒？如何借助全面预算管理工具真正贯彻医疗卫生机构的组织战略，实现其历史使命？
带着以上问题，记者走访了国内最大的企业管理软件供应商博科资讯麾下预算及集团财务事业部高级咨询顾问StevenChow，他将全面预算体系分为预算建立领域、预算编制领域、预算执行与监控领域、预算分析领域及绩效考核领域等五个部分，详细分析当前国内医疗卫生机构的全面预算管理在这五大部分存在的主要问题，并分享了博科资讯在该领域多年咨询、实践积累的解决方案。
预算体系建立领域
通过分析医疗卫生机构的预算管理现状，在预算体系建立领域存在的问题包括没有建立独立于行政机构之外的预算管理和协调的常设机构；没有建立自基层部门预算申报（调整）——归口管理部门预算审批（编制）——预算常设管理部门预算汇总的预算编制体系，业务部门参与程度较低；预算内容相对不完善，只进行收支预算和资本预算，基本不进行现金流预算；预算报表过于简单，无法满足全面预算以及精益管理的需求；预算周期基本为年，月度预算仅为年度预算的简单拆分或不做月度预算，仅对个别项目进行简单的滚动预算等问题。
StevenChow指出，从建立预算组织、规范预算指标、制定预算报表到梳理预算流程、确定预算主体和配置预算用户，是建立预算体系必经的准备。因为卫生医疗行业的复杂性和多变性，在预算管理的实际操作中要突出加强预算体系建立的工作，只有这些预算体系的工作扎扎实实的落到实处，才能够保证信息的唯一性、准确性、及时性，才能够为决策提供有用的信息，才能够保证全面预算管理的协调和高效。
预算编制领域
通过分析医疗卫生机构的预算管理现状，在预算编制领域主要存在下列问题：预算编制之前，基本不进行内外部环境等各项因素进行测算，形成预算假设；预算编制之初，无法自动参考和引用历史数据；编制过程中数据整理的工作量大，预算工具无法实现一次录入，自动流转，自动汇总；多组织多层级参与预算编制（经过N上N下的流程）的沟通成本显著增加；预算编制多版本无法保留形成历史轨迹。
针对以上问题，StevenChow认为，在全面使用的预算体系搭建完毕之后，就要按照预算体系中相应的流程和分工，从预算假设、预算申报、预算审批（编制）、预算汇总等四个子流程开始预算编制的工作。
预算执行与监控领域
在预算执行与监控领域，多数医疗卫生机构无法直接由各个信息系统获取执行数据，手工抽取数据以及整理数据的工作量巨大，耗时过长；预算反馈的周期长、滞后，且不能及时进行预算调整。
预算执行与监控模块是医疗卫生机构整个全面预算管理解决方案最关键的一个环节，根据博科资讯全面预算管理软件Navigator的设计理念，首先要对卫生医疗机构目前所采用的HIS系统、成本核算系统、药房库存系统、财务系统中的实际业务数据和财务数据进行整合，从而使预算编制数据与预算执行数据都成为Navigator全面预算管理系统平台上的基础数据；其次，通过对于基础数据的加工以及展示，达到对于业务和财务的控制目的，最终还可以对医疗卫生机构各级管理层关注的关键指标进行预警。
预算分析领域
预算分析领域主要存在下列问题：分析所用数据无法自动获得并加载业务含义；无法自动生成各种管理需要的分析图标和图形；无法进行多维即时分析；领导需要的报表或者决策依据无法及时提供。
据StevenChow在某大型石化企业的咨询经验，完善的预算分析模块可以预算平台上的编制数据和执行数据为对象，通过Navigator全面预算管理系统中内置的BI工具运用多种分析方法进行各种分析，并最终以多种方式展现。
绩效考核领域
在绩效考核领域，多数医疗卫生机构尚未建立基于预算管理的绩效考核体系；绩效考核总是以收支平衡为目标，并非以挖潜增效为目的，不考虑各项资源的使用效率；基本仅围绕财务指标进行考核，很少关注非财务类指标；未建立适用于卫生医疗机构绩效考核的KPI指标体系。
对于当前的医疗卫生机构，Navigator全面预算管理系统绩效解决模块按照医疗卫生机构当前采用的绩效考核模式，结合国内外的行业先进经验加以设置，从而满足医疗卫生机构绩效考核的需求。
归纳以上所有问题，StevenChow提出解决问题的最关键点，在于为了真正实现医疗卫生机构的全面预算管理，采用业内先进的业务模型，打通全面预算管理过程中从业务预算到财务预算的通道，真正实现预算体系搭建、预算编制、预算监控、预算分析和绩效考核的预算管理的整体流程，同时通过全面预算管理系统与医疗卫生机构使用的其他新系统的对接，使得实际的财务和非财务数据可以参与预算的控制与分析，乃至最终的KPI考核，从而达到预算管理的最佳实践。
卫生医疗机构预算管理信息化实质上是将卫生医疗机构的预算体系搭建、预算编制、预算执行与监控、预算分析和绩效考核等业务过程变换为数字化处理。通过全面预算管理系统加工生成新的动态预算管理信息资源，提供给医疗卫生机构各层次的预算管理人员处理，使管理层有利于配置和整合本机构内外部一切可以利用的资源，增强竞争能力，实现其组织战略以及历史使命。
