沃达丰阶段性地开展品牌健康度追踪（BrandHealthTracking），其目的是根据一系列关键指标对品牌绩效进行测量，辅助其全部以“沃达丰”为品牌的运营机构进行品牌管理。追踪始于2002年，提供了沃达丰在其全部19个运营市场的历史数据。标准和方法由沃达丰集团制定，具体执行交由外部的、独立市场调查机构。在这样的努力下，沃达丰品牌价值评估高达187亿英镑。
2008财政年度，沃达丰在其用户中的品牌偏好为81.9%，较上一年提高了2个百分点，在绩效水平上比其最主要竞争对手高1个百分点。另外，在非沃达丰品牌用户中，考虑使用该品牌的人数比例提高到33.5%，比沃达丰的市场份额高出1.8个百分点。
国际化推进方式
沃达丰灵活地采用各种国际化进入方式，力求降低国际化导致的风险。包括收购和兼并，实现迅速地全球扩张；股票运作，降低资本运作成本；剥离非核心资产，优化核心业务。
（1）收购和兼并
沃达丰在收购和兼并时，有一些基本原则：一、慎重选择并购对象，以各国在位运营商中的主要市场挑战者为目标，并购对象的市场地位和良好绩效表现保证沃达丰立于不败之地；二、瞄准处于经济低潮中的电信公司，经济低迷是双刃剑，既可能是威胁也可能是机遇，企业若能够把握市场重新洗牌的机遇化被动为主动，则可能迅速崛起，在欧洲电信业最困难的2001年，沃达丰陆续收购了一些通信公司，也获得了英国、瑞典、德国、荷兰、葡萄牙等国的3G牌照；三、选择现有合作伙伴中发展潜力较大的作为收购目标，若是非直接投资对象则进行收购，若是联营公司、合资公司则增持股票。
（2）融资技巧
沃达丰的资本运作力还表现在股票收购的技巧上。2001年，欧洲最大的6家电信运营商中，沃达丰是唯一外债不超过100亿美元，始终保持信用级别A的运营商。在法国电信和德国电信等竞争对手以现金大搞兼并时，沃达丰却用虚高的股票代替现金收购，大大降低了收购成本。从该公司的资产负债表上可以看出，其资产负债率始终在40%以下，从而降低了财务风险。
（3）剥离非核心资产
国际化在为沃达丰扩大规模、带来商机的同时，也使其面临着诸多风险，如企业面临与本国市场截然不同的政策环境、市场竞争环境、文化环境和用户需求，从而带来企业本地化、业务创新、组织结构调整及企业文化塑造等一系列整合问题；品牌整合带来成本的大幅增加并影响到经营效率。
由于国际化导致了企业绩效在2001～2006年的大萧条，沃达丰进行了战略转型，具体措施包括：主动撤离市场占有率不理想、业务影响力不足、收益过低的部分国家与地区市场，如将日本子公司J-Phone出售给软银公司就是一个典型例子；剥离回报率低的资产，选择易于控制的资产，以优化资产；向有利可图的领域投资，更加追求增加股东收益和投资回报率；减少并购，以严格的标准筛选收购对象；出售更多非核心资产以收回现金。得利于完成资产的有效整合、压缩拉得过长的战线，2006年其经营出现了明显好转。
国际化经营思路
（1）欧洲市场
欧洲是沃达丰的核心和根基市场，其中德国、英国、意大利、西班牙、法国、葡萄牙和荷兰等电信发达市场是重点，而阿尔巴尼亚、希腊等欠发达市场则属于非核心部分。
欧洲市场具有市场成熟度高、增长速度较慢的特点，针对这一特点，沃达丰的经营策略是：继续推行统一沃达丰计划，通过规模化方式降低成本。具体做法是：将IT应用开发及维护外包，网络供应链管理集中化，整合各地区数据中心，采取裁员、精简流程等措施，降低人力成本。运营支出保持在当前的水平，将资本支出与销售收入的比例保持在10%左右。
（2）EMAPA区域
EMAPA区域包括东欧（EastEurope）、中东、非洲和亚洲（MiddleEast、Africa&Asia）、太平洋地区（Pacific）以及在美国的联营公司（AssociateUS）。
近两年，沃达丰通过收购，获得了在东欧、非洲、亚洲、太平洋地区等新兴市场的移动公司，这些新兴市场将成为沃达丰未来战略中的重要角色。这些市场具有如下特点：大多数为发展中国家、电信市场逐步开放并呈现快速发展趋势。因此，沃达丰在新兴市场采取增加投资的策略，实现用户数量和营业收入的快速增长。
沃达丰在美国几乎都采用GSM网络，但其拥有45%股份的Verizon无线，却采用CDMA网。真正进入美国市场一直是它的梦想。为此，沃达丰曾希望并购at＆t无线，实现GSM全球统一，减少漫游费的支付,提升公司实力、品牌价值，但无果而归。而在Verizon无线未达到控股，也影响了沃达丰在美国的经营。总体上，沃达丰在美国的经营并不理想，但短期内退出的可能性不大。
沃达丰国际化实施策略可概括为如下几点：在投资地域选择上，选择循序渐进、由易到难、逐步推进的方式，即选择与本国地理距离、文化距离、政策差异等较小的区域，由英联邦国家、欧洲、美洲和亚洲直至全球，以降低国际化风险；在扩张方式上，大多遵循阶梯式投资模式，即先成立非全资子公司或合资公司，若该运营机构在双方的共同努力经营下表现出良好的发展前景，再通过追加投资最终实现控股；扩张集中在移动业务方面，专业化经营，同时不排除以固网虚拟运营商等形式向客户提供固网业务，以满足客户全面通信需求；在海外直接投资的资金来源上，尽量避免可能导致财务风险加大的现金收购，保持财务杠杆的相对平衡；随着监管环境、市场竞争环境、技术环境以及客户需求的变化及时调整自身国际化战略。
