沃达丰集团（VodafoneGroupPlc，简称Vodafone、沃达丰）是世界领先的移动电信运营商，在欧洲、中东、非洲、亚太和美国都拥有大量的运营机构，包括附属公司、合资公司、联营公司和投资等形式。除了在美国的联营公司以VerizonWireless为移动业务品牌以外，沃达丰在其他国家和地区的移动业务统一在“Vodafone”品牌下运营。
截至2008年3月31日，基于沃达丰当日在全球各运营机构的持股比例计算，其注册移动用户数较2007财年增长了26.2%达到2.6亿（不含寻呼用户）；营运收入达到355亿英镑，增长了14.1%，其中欧洲区域营运收入增长了2%，EMAPA区域(东欧、中东、非洲、亚太和英属地)营运收入增长了45.1%，成为主要收入增长源。营运利润达到101亿英镑，较2007财年增长了5.7%。截至2008年12月31日，该公司的总市值约为740亿英镑。
国际化历程回顾
沃达丰在全球25个国家以股权投资的形式进行运营，在另外42个国家拥有合作伙伴，是国际化程度很高的电信运营企业之一。为了使运营活动与集团战略保持一致，针对不同的市场和客户需求提供差异化的服务，沃达丰将其全球运营划分为两个地理区域——欧洲运营区域和EMAPA运营区域。按国外营运收入占总营运收入比例（FRTR）计算的沃达丰的国际化程度及企业绩效——净资产收益率（ROE）、总资产收益率（ROA）和营业收入增长率（Growth）如图1所示。
初级阶段
1989～1995年是沃达丰国际化的初级阶段。在此期间，沃达丰的国际化程度很低——低于5%。从企业绩效来看，净资产报酬率ROE和总资产报酬率ROA都经历了由升到降的过程，营运收入增长率也由独立之初的75%一度降到不足10%，虽然随后三年中增长率有所提高，但增幅不大。究其原因包括企业外部环境和内部管理两方面。在企业外部，随着欧洲电信市场的完全开放，各国移动普及率越来越高，市场竞争也日趋激烈，而另一方面市场对外开放为电信企业国际化提供了良好机遇。对于企业自身，沃达丰经历了多数企业生命周期的必然阶段，即由于企业经营管理经验的丰富和规模的扩大，企业收入增长高于成本增长，因而边际效益逐年递增；然而当企业规模扩大到一定程度之后，收入增长减缓，而经营管理的复杂程度却大大提高，导致收入增长不能抵消成本的增长，因而边际效益递减，而另一方面企业所积累的管理运营经验可以转化为国际市场竞争优势。沃达丰及时地认识到了这一点，因此很早开始部署其跨国运营，为其国际化发展打下良好基础。
发展阶段
1995～1999年是沃达丰国际化的发展阶段。在此期间，沃达丰的国际化程度开始大幅提高——由5%一路跃升到76%。关于企业绩效，总资产报酬率始终保持在15%～18%的水平，而净资产报酬率达到158.2%的高峰，这并非由于本年度利润激增，而是由于股东权益在这一年仅2.825亿英镑，相当于1990的水平。本年度海外收购产生商誉摊销达7.097亿英镑，另外还有1.472亿英镑的货币换算调整海外投资的账面价值，即使减去了2.485亿英镑的留存收益和处置资产带来的0.745亿英镑的商誉回收，仍然导致股东权益减少了4.875亿英镑。营业收入增长率则呈现不规律变化，这主要是因为部分海外投资开始扭亏为盈。
成熟阶段
1999年沃达丰与空中通信合并标志着其国际化成熟阶段的到来。所谓“成熟”主要是根据国际化程度指标来判断，1999年以后，沃达丰的国际化程度由76%增加到85%，属于高度国际化的电信企业。然而，由绩效指标可以看出，2006年也是沃达丰集团的一个重要转折点：1999～2006年之间总资产报酬率ROA、净资产报酬率ROE以及营业收入增长率Growth都经历了先降后升再降的“S”型发展轨迹。值得注意的是ROE和ROA由1999～2001年降低为负以后连续四年没能扭亏为盈，最低点在2002年分别达到-12.4%和-9.9%，虽然在随后三年亏损有所减少，但在2006年再度跌至谷底，ROE和ROA分别为-25.6%和-17.2%，营业收入增长率也降至-14%，为1988年以来的最低水平。
2006财年，沃达丰的亏损创造了英国电信市场乃至欧洲电信业务亏损的历史最低纪录，但是如果不考虑资产减值损失和非常项目，公司的净利润近94亿英镑，并且带来102亿英镑的现金流，然而事实是沃达丰在2006财年提取了235.15亿英镑的资产减值损失，因此，巨额的资产减值损失是导致公司发生巨额亏损的最直接的原因。对于资产减值损失巨大背后的根源是其对国内市场与国外市场采用了相同的策略。而运营环境中来自激烈的市场竞争和当地管制政策的威胁，以及当初过高的收购出价都是导致该公司大规模计提减值损失，从而引发巨额亏损的重要因素。可见，这种亏损的实质就是沃达丰在自发地进行大规模资产缩水从而消化原来的资产并购产生的“商誉泡沫”。面对缓慢的增长和低迷的股市表现，沃达丰于2006年5月20日提出了五项战略（如图2所示），开始了战略转型，并进入理性扩张阶段。
在2006年战略转型之后，沃达丰开始杜绝盲目扩张，放弃不良资产为公司减负，保持在欧洲发达国家市场原有的市场存量，在发展中国家的新兴市场寻求快速增长的市场机会。2006年，沃达丰的国际化程度为83%，较上一年降低了2.3个百分点，比最高时期（2003财年）降低了3.7个百分点，正是上述战略的具体反映，其中最大的交易就是2006年3月，沃达丰以150亿美元将日本子公司沃达丰K.K.97.7%的股权让与日本软银公司（Softbank）。此举普遍被视为沃达丰在日本市场失败的标志，然而从沃达丰整体战略来看，退出日本市场完全是一种明智的放弃，通过这次出售，沃达丰可以获得足够的资金回报股东或者投资其他新兴地区市场，开始了国际化行为的理性阶段。
国际化成功经验解读
运营环境与战略
沃达丰的战略目标是成为全球领先的电信运营商。如今，沃达丰面临着运营环境的巨大改变，传统市场边界随着客户对移动、宽带、互联网等通信服务、设备以及提供商选择的增多而转变。这些改变受到多种因素影响，包括新进入市场的竞争对手和监管压力导致了不断变化的客户需求、不断涌现的新技术、日益激烈的价格竞争。为了应对上述来自运营环境的威胁，2006年5月，沃达丰将战略目标进一步分解为五项战略举措。
营销能力建设
在不断创新的基础上，沃达丰致力于透过品牌和通信服务向客户传递优质的、一贯的、差异化的客户体验。为了使沃达丰品牌形象在世界各地保持一致，沃达丰在广告、零售、在线以及销售过程制定了一套标准，详细规定了如何对品牌进行有效使用。自2006年6月起，已经有8个国家和地区的运营机构开始应用其全球零售店设计。
2007年9月，沃达丰在印度开展了“和黄如今是沃达丰”的推广活动。由和黄到沃达丰的融合是沃达丰发展史上最快、最复杂的品牌过渡之一，子品牌多达400000之多，350多家沃达丰专营店、1000多家迷你店、超过35家手机店和3000多个网点在两个月内完成了品牌重置，其中60%在活动开始后的48小时内即宣告完成。
