放眼企业未来，中国电信在体制机制创新方面还有待提高，在业务创新上显得杂乱，管理层次的职责不够清晰，管理体制相对陈旧，不同层面的部分管理者面对激烈的市场竞争，显得无所适从，无法适应企业发展的需要。
对于中国电信而言，商业模式创新要求企业根据自身的资源状况、竞争实力在整个电信产业价值链中合理定位，明确自身在复杂、多元化的电信价值网络中的地位和对整个价值链的控制力,在此基础上形成一个能够充分地掌控市场并且具有长远发展活力和机制的产品、价格、渠道和服务的运营体系。
变革创新的必要性
市场意识淡薄，客户意识差，缺少现代市场经济的商业思维是主要原因，但缺乏对商业模式的研究则是根本原因。由于商业模式不清晰，高层一些正确的管理思想在基层无法落地，一些好的工作思路基层不能够很好的执行或执行走样，结果必然是南辕北辙或事倍功半。
倒退一个时期，很难想象苹果公司的一款iPhone智能手机会成为向电信运营商提出收入分成的筹码。现阶段，随着电信技术的快速演进和移动互联网业务的迅猛发展，电信产业的价值链发生了深刻的变化，设备商、基础运营商以及CP、SP在整个电信市场中的角色也在不断的变化当中。未来，可能还会有虚拟运营商加入其中，各种市场的主体都会对电信产业的价值链产生很大的影响。
随着电信产业的快速发展，用户的需求也不断提升，呈现出多样化、个性化的趋势。传统的语音业务已经不能满足顾客的需求，数据业务的需求越来越多。特别是互联网的飞速发展使电信市场产生了革命性的变革。
成功的商业模式会被电信业运营企业相互模仿，出现严重的“趋同”现象。现实中，运营商的业务构成高度一致，创新所付出的成本风险也相当大。中国电信的号码百事通、ICT等新业务在推向市场后，随即被其他运营商进行模仿复制，并且进行创新升级，回过头来挤压了中国电信的市场空间。
商业模式变革四大思路
中国电信在收入与用户规模上在三家中处于次席，但是中国电信的固网资源和宽带互联网业务的优势十分明显，因此创造一个全新的商业运营模式，实现差异化的市场战略成为一种现实的可能。但是，在这个优势的集聚和形成之中，中国电信需要正确的认识和把握好商业模式创新的几个重要的环节。
首先，在价值链中找到合理定位。随着中国电信从基础电信运营商向综合信息服务提供商转型，已逐步形成运营商提供网络资源并主导产业价值链、搭建平台，CP/SP提供用户所需内容的共生、竞合、多赢的价值链关系。电信运营商在整个电信价值链中处于核心地位而不是领导地位。中国电信必须和其他众多的合作伙伴共享电信基础网络、客户资源和营销渠道。
其次，转换思维,推进盈利模式创新。向综合信息提供商转型后，电信业务的“盈利模式”，不仅是电信运营商如何获利的问题，同时也是整个产业链各成员如何获利、如何分成的问题，通过谈判和协商使得分配机制在契约中体现。盈利模式的创新在于建立合理的收入分配模式，包括分成比例的确定、分配方法的创新。
第三，实施产品及营销模式创新。客户的需求日益多样化、个性化，传统的推销模式已经逐步被淘汰。根据市场营销的4P理论模型，电信运营商应在市场调研、市场细分的基础上，从产品和服务、价格、渠道和促销四个方面进行营销模式的创新。
在产品和服务创新方面，电信运营商应为客户提供更为丰富的数据业务，并注重产品的异质性，实施品牌策略，提高顾客的品牌忠诚度。价格创新要求电信企业确定合理的定价方式，让渡顾客更多的价值。
当前，天翼移动终端的应用和基于固网宽带、的互联网信息应用应是中国电信产品创新的重要着力点，尤其是要准确地认识移动终端产品的价值贡献，不宜过度地强调电信产品的融合而忽视移动单产品的价值。
渠道创新要求电信企业对消费群体的需求和习惯进行研究。中国电信需要将目标客户按照不同的年龄层次、收入水平、需求偏好、地理位置等因素进行细分，有针对性地提供个性化、人性化的服务。在竞争严重的中高端的政企客户市场，需要特别重视协同攻坚，在固话、移动、宽带、电路产品的基础上，加快发展融合业务和行业应用，抓住信息化和3G发展有利契机，多种方式切入，攻破竞争对手已建虚拟网的壁垒。
第四，引入“网络经营”的创新思维。网络经营是企业集约化管理、精细化管理的体现，使“网络经营”和“业务经营”在企业层面融为一体，力求企业经营效益的最大化。网络经营的本质，就是紧密结合“服务性”和“效益性”的根本要求，通过整合客户资源和网络资源，发挥网络服务、信息化服务和运营分析的优势，通过网络服务创造效益，同时提升对市场营销、企业经营决策的贡献度。
全业务经营是一个全新的课题，竞争是当前市场的主题词。现阶段的中国电信也到了一个新的发展阶段，只有持续地坚持变革，创新管理思维，建立一个切合自身实际，在市场竞争中能够发挥自身特点，夺取竞争优势，抢占发展至高点的商业模式才能创造中国电信美好的未来。