中国新通信：具体到ASB企业的技术和产品的研发上，在“风险性、时效性、整体性”这三种特性上，是如何处理的？
徐智群：我们ASB在技术和产品的研发上，有完全属于自己的特点。因为我们公司的定位，既有别于华为、中兴通讯这样的国内企业，也有别于爱立信、摩托罗拉等国外公司。简单地说，我们的定位是“知识产权为我所有、国际资源为我所用”，前者保证了ASB研发所产生的知识产权能够留在国内，这一点是其他通信跨国公司在华的分支机构做不到的；后者是我们能够利用阿尔卡特朗讯的资源优势，共享整个集团内的全球技术。而阿尔卡特朗讯在研发资源上的积累，特别是技术和思维上的沉淀，国内企业在相当长时间内还达不到同一层次。比如贝尔实验室的研发能力，到目前为止还没有哪一个企业的研发中心，能够像贝尔实验室这样拿这么多诺贝尔奖的。
也是由于这些原因，ASB在技术产品的研发上，更多的是要强调执行力。有了国际性的资源，应该好好利用，有所作为，因此必须有一个有效的执行体系，能够对“风险性、时效性、整体性”有很好把握的同时，将资源切实地落实到产品上来。
所以我们公司从2002年开始，当时奚部长(④)还在任，就强调要“打造高效灵敏的研发体系”。这个研发体系包含了很多的内涵，我们公司都非常认同并且在持续认真执行。因为往往说“三分战略七分执行”，我们ASB通过法律保障体系，将自己在集团获取资源的战略性问题确定下来了。接下来要解决的，就是如何执行，使得这些全球性资源真正为ASB所用，给ASB带来好处。因此我经常要求我们的团队，必须要竖立很强的执行力观念。
中国新通信：如何确保ASB真正能够获取整个集团全球性的技术资源？在阿尔卡特和朗讯合并之后，这方面的资源利用权限是否受到了影响？
徐智群：主要是通过我刚才所说的“法律保障体系”。这个体系的确立源于2002年上海贝尔和阿尔卡特的合资模式，即以法律的形式确保我们能够无障碍地享有阿尔卡特集团的全球技术。当时确立的思维就是，要从单向的技术引进，转变为引进消化吸收。也就是说，在2002年以前，我们是单向的技术引进，2002年合资公司成立以后，我们就转变为双向的技术交流了。所谓双向的技术交流，就是说建立了一种平等的、共享的机制，你中有我，我中有你。这种双向的平等机制实际上也是一种创新，以前在国内和国外都没有出现过。这种模式既保证了集团技术资源的完整性，更确立了ASB的独立自主性，从而奠定了ASB创新能力的基础。
该法律保障体系避免了因内部人事变化或者外部环境变化而引发的对技术交流模式的影响。所以在阿尔卡特朗讯合并之后，ASB在技术和研发方面利用全球资源没有任何影响。
中国新通信：这样就是说，外部环境问题解决了，那么ASB在内部是推行什么样的一种激励机制，来促进研发团队的积极性呢？是像华为早期那样竖立个人英雄？还是像一些国内企业那样特别注重国家项目的激励？
徐智群：对于如何激励研发团队、研发人员的积极性，ASB有自己的一套策略。首先我要说的是，我们也承担了大量的国家科研项目，并且取得了很多成果，但是和国内一些企业可能有所区别的是，我们做的科研项目，不仅是为了国家，而且也肯定会关注到市场需求和企业的未来发展。这是有一套内部的研究和开发机制来保障的。
至于说到个人英雄，ASB内部也是非常重视科研的带头人作用，但是我们不怎么主张竖立个人英雄，而是更加关注科研人员的发展，我们对科研人员的发展支持力度和期望都是比较高的。
比如说，ASB早在2004年开始就建立了“R&DPASS”体系，这是一套完善的研发人员职业发展规划体系。
“R&DPASS”可以为研发人员从技术和管理两个方向的发展提供建议，同时也是考核和提升研发人员的一套标准体系，整个体系分为七级，坦率地说，ASB内部现在还没有七级的研发人员，有六级的。达到六级就相当于和公司副总裁是一个级别和待遇了，这也从另外一个方面说明我们公司很严格地在执行这套体系。
我们还建立了很好的激励机制，简单概括就是A的三次方，第一个A是认可(Authorize)，科研人员有成果你要认可他，不能做得很好了却没有认可，也不能稍微失败了就打击他；第二个A是奖励(Award)，做出成果来要给予奖励；第三个就是吸引(Attract)，创造出更好的环境，让好的人才留下来。
另外还有一个贯彻到执行当中的机制是INT。I是要鼓励创新(Innovation)，N是给研发人员创建一个相互学习、相互交流的网络(Networking)，对他们进行培养，因为研发人员往往是侧重某一个方面的专才，必须能够给他们提供各个方面的信息，帮助其学习，T就是培训(Training)，由公司组织各种培训，整体性的、有计划性的提升研发团队的能力。
除了这些公司内部的，我们还可以借助整个集团的力量来激励研发人员的进步。这一点是国内其他通信公司无法做到的。比如说，我们鼓励公司的科研人员成为ALTA(AlcatelLucentTechnologyAcademy) Member, ALTA是阿尔卡特朗讯集团内部的一个虚拟组织，成为ALTA Member基本上就意味着学术和技术水平在集团内获得了最高认可。ASB现在的科研人员已经占到了ALTA总体人员的10%以上了。特别是我们公司有个前瞻性研究中心，其中30%的中心员工都符合ALTA Member的申请条件，已经是集团在全球业务部门当中比例最高的了。
中国新通信：近年来，不管是国家还是行业，对于绿色、节能都较为重视，我们也看到ASB在今年也开始强调绿色节能方面的产品信息，除了发布的单款产品，你们还做了哪些其他工作？
徐智群：其实绿色环保和节能减排，我们公司很早就开始做了，而且很重视这方面的工作，由最高领导挂帅，成立了专门的委员会，这种重视程度其他厂商可能都没有达到。
至于具体的工作，我可以给你举几个例子。比如说我们公司从2004年就开始落实准备RoHS规范(⑤)，为此成立了专项组。我作为CTO直接领导了这项工作，对所有的产品设计、研发、测试，包括生产线，都根据RoHS规范做全面的修改。到2006年底，我们所有的产品都符合RoHs规范。
另外还有WEEE、EuP、ECD等等方面的工作，我们也制定了严格的执行程序。实际上，我们公司现在的产品设计已经开始遵循PLC管理(⑥)，从产品的概念提出、到产品的立项、研发、测试、推向市场，乃至最后的退出机制，都纳入到管理当中；而且，我们从产品立项开始，就已经把ECD要求落实到项，就是说，如果研发项目没有考虑ECD等各个方面的要求，连项目的评审都通不过，就不可能立项。
再比如说EuP方面，举例来说，我们通过在基站上采用高效的射频放大器，使基站实现节能30%，后来我们又在基站使用了射频损失控制器，进一步实现节能50%。而且根据我们的内部数据，在传统IP网络转型过程中，我们通过利用新的节能技术，帮助每单位带宽的效能提高了90%以上。
这样的例子不胜枚举，比如说从去年开始，中国移动联合它的主要供应商，开展“绿色行动计划”，通信行业起初只有两家战略合作伙伴，我们就是其中之一，后来才发展到七家公司。有很多的绿色环保工作，我们都积极参与其中的。
注释：
①“DisruptiveInnovation”一词最早是由哈佛商学院教授ClaytonChristensen在《TheInnovator is Dilemma》一书中提出，意在指称以颠覆旧有市场格局的商业模式或产品。
②“7号信令系统”系通信网络业务和控制过程当中所采用的一种链路建立机制。在中国邮电部于1990年公布《中国国内电话网No.7信令方式技术规范》之前，中国市场由于各厂商在该技术上的保密性限制，造成中国公众电话通信网络互联互通的严重问题，形成了所谓的“七国八制”(七个国家的八个厂商制式各有差异)困局。
