2005年中国电信总经理王晓初提出了“从传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商转变”的企业战略转型方向，经过这几年的实践和探索，中国电信的企业转型取得了很大成绩。2008年，中国电信企业转型进入第二阶段，确定了“实施聚焦客户的信息化创新战略，努力成为业界领先的综合信息服务提供商”的企业转型阶段目标。如何看待中国电信提出的转型深化战略，在企业转型中研发机构应扮演什么样的角色，针对这些问题，《电信科学》总编梁海滨与记者一行采访了中国电信股份有限公司上海研究院（以下简称上海研究院）院长李安民先生。
图为 中国电信股份有限公司上海研究院院长 李安民
梁海滨：目前中国电信提出了要深化转型，您如何看待这次的转型意义，在这个过程中，上海研究院将扮演什么样的角色？
李安民：在中国电信2008年年度工作会上，王晓初总经理指出了中国电信未来3年的转型战略——实施聚焦客户的信息化创新战略，非常清晰、简洁地概括了中国电信的工作方向。这里面有几个关键词，一个是“聚焦客户”，这是第一次从实践意义上提出来，其内涵不仅包含了理念，还包括组织架构的调整、人力资源的匹配等一系列举措。上海研究院前两年围绕“以客户为导向的产品集成创新”进行了很多有意义的尝试与探索，跟集团战略作了较好的接应。这也是上海研究院引领未来发展，解决现实问题的具体体现。还有一个关键词就是“信息化”，如何抓住“信息化”的机遇，最终体现在创新上，尤其是产品的创新上。集团转型战略为上海研究院的工作提出了具体的要求。
作为中国电信主要从事产品创新的研发机构，上海研究院有着非常清楚的核心价值观，即“创新、合作、推广”。在这种价值导向的指引下，上海研究院积极推进研发转型，坚持“品牌统领下产品填充和创新”的工作主线，坚持“快速、规模、有效”的工作方针，把客户导向和集成创新贯彻在产品开发和技术研究的全过程，不断打造与战略执行相匹配的人才队伍，不断深化与战略执行相匹配的机制、体制和文化建设，强化锻造上海研究院的核心竞争力，全力支撑中国电信企业转型战略目标的实现。
国内电信运营商缺乏“客户导向”的企业DNA，转型不是一件容易的事，以客户为导向需要建立一整套方法、流程、制度和文化。
梁海滨：请您谈谈上海研究院在进行研发转型方面进行的探索和实践。
李安民：王晓初总经理对中国电信的研发机构提出过明确的要求：要为企业解决实际问题，要为企业开发出有效益的产品，要支撑好企业转型的实现。面对这样的要求，研发机构以前还存在着目标定位不坚决、工作重点不突出、资源利用不高效、横向协作不得力等诸多问题，为顺应企业转型的要求，研发机构必须实施转型。
这几年我们花了很多的时间和精力来研究研发体系如何以客户为导向，我们认为，以客户为导向需要建立一整套方法、流程、制度和文化。不光是电信运营商，可以说在所有国有企业中，都缺乏“以客户为导向”的DNA。
上海研究院从2005年开始全面推进研发转型，提出了“不断地为集团开发出能够赢利的产品，成为创新能力强、价值贡献大的行业一流的研发机构”的使命目标，塑造了“创新、合作、推广”的核心价值观，制定了研发转型的三阶段目标，从组织架构、产品开发模式、合作推广模式、绩效考核机制、人力资源的管理、文化建设等几方面进行了研发转型的探索和实践。经过近3年的努力，取得了一些成绩，全面实现了研发转型第一阶段的既定目标。
梁海滨：您刚才提到国内电信运营商天生缺乏“以客户为导向”的企业DNA，您认为应如何来改造这种DNA呢？
李安民：国内电信运营商天生缺乏“以客户为导向”的企业DNA，这有两方面的原因。首先企业是由人组成的，“客户导向”的实质是“他人导向”，这和人的本性——以己为本是有冲突的，坚持客户导向，需要挑战人的天性面。其次是由垄断色彩演进过来的企业，其企业DNA都是缺乏“客户导向”的，推进客户导向，需要改良企业DNA。所以要真正做到“以客户为导向”，难度十分大，需要从根本上进行革命。第一个层面需要从观念层面不断强化，不断塑造客户导向的文化；第二个层面是要建立一套以客户为导向的方法、流程和制度，在执行层面推进客户导向的落地实施。
通过持续推进研发转型，上海研究院的DNA应该说已经有所改变，但离目标还有较大距离。为不断改良企业DNA，每年我们都会确立几个研发转型课题，以此来贯穿带动全院机制、体制、管理和文化面上的创新，推动客户导向的深入。2008年我们确定的三个研发转型课题是“全过程贯穿客户导向、集成创新的产品开发实践”、“建立面向现网快速实现、及时到位的高效支撑体系”和“切实打造响应需求、快速整合的‘标签式’人才团队”。
研究院要坚持开门办院，和市场同脉搏，与现网共呼吸
梁海滨：目前上海研究院的准确定位是什么呢？
李安民：上海研究院的定位就是要紧密围绕集团的转型战略，帮助企业解决实际问题，为市场推出有效益的产品，全力支撑集团战略转型目标的实现。3年来，我们坚持开门办院，坚定不移地和市场同脉搏，与现网共呼吸。在组织架构上，上海研究院按照产品开发板块与技术研究和支撑板块来设计，率先提出了按照客户群来划分组织单元，成立个人与家庭产品开发部、企业与综合产品开发部，还专门成立了一个从事市场客户研究以及支撑产品推广的产品支撑推广部门。在技术研究和支撑板块上，则按照专业领域设置部门。这种组织架构的设计，就是要充分体现和贯彻客户导向。
梁海滨：明确了研究院定位后，如何进行产品开发？
李安民：首先是转变观念，明确从市场中来、到市场中去的产品开发理念，彻底改变以前那种以技术为导向的开发理念，坚持技术与市场双驱动，反对一味地强调以技术或以市场为中心。
纯粹强调市场决定论是有问题的。例如宽带业务发展之初，对上海的宽带业务发展进行了市场调查，得出的结论是上海只有2000多宽带用户的市场，如果当时以此为依据做出决策，就不会有今天的宽带大发展了。电信市场的规律是“推”字法和“拉”字法相结合，有时候是拉，有时候是硬推，像宽带业务的发展，首先是由ADSL宽带技术来带动的，可以讲没有ADSL等宽带技术，就不会有宽带业务的诞生。当然推动业务发展的过程中要讲市场需求和市场策略，这是肯定的。
纯粹以技术为导向更不行，以前总认为技术是无所不能，现在改变了很多。王晓初总经理经常对我们说：“市场是发动机，技术是助推器”，这是非常有道理的。我们坚持开门办院，要求我们的研发人员既要做“主任大夫”，也要做“赤脚医生”，到市场和现网去检验研发成果。目前上海研究院每年都会派出一大批干部员工到本地网中去挂职锻炼，并将挂职锻炼实践和工作考评相挂钩，有不少人才就是通过这样的锻炼脱颖而出的。
其次是将研究与开发有机结合起来，实施产品集成开发。研发的英文为“Research&Development”，即研究和开发，以前大家的注意力都只集中在研究上，比较忽略开发，而世界上优秀的企业都是将两者进行了很好的结合。现在尤其要强调开发，因为开发既是研究成果应用的继续，又反过来为研究输入了许多新鲜的需求。而电信运营商的开发，尤其是产品开发，就像是厨师做菜，从“超市”采购好原材料后，将采购来的原材料进行加工、组合搭配。菜做得好不好，受不受欢迎，最关键的是厨师的技艺、搭配的方式、味道的调配、营销的手段等，这种开发的主要特征是集成。所以这几年，我们坚持走产品集成的道路，极大提高了产品开发的速度和效率。
