从全球来看，GSM与此同时也刚刚在欧洲发展。1992年奥利拉上任诺基亚CEO，1994年他提出，要把诺基亚80%的非通信业务卖掉，保留20%的移动通信业务重点发展。当时诺基亚的机遇也很好，碰到欧洲移动通信业开放，一些新的运营商崛起，诺基亚在欧洲当时是很小的公司，很多人还以为它是日本公司。在欧洲的模拟通信时代，大家都用爱立信、阿尔卡特的产品，很少用诺基亚，但通过GSM在欧洲市场的组网，诺基亚成为很多新兴运营商的供货商，因为它小，比较灵活，可以很快的帮助运营商上很多新业务，去和老运营商竞争。这样，诺基亚就在欧洲发展起来了，同时在中国也做起来了。
《商务周刊》：除此之外，您认为诺基亚在中国和全球获得成功的原因还有哪些？
何庆源：也可以说是在中国获得的成功，促进了诺基亚在全球获得成功。诺基亚管理层对中国市场非常重视，每年都来很多次，听取用户意见，然后去改进。为什么两任CEO奥利拉和康培凯对中国市场都非常重视？因为诺基亚的成长与中国是分不开的，是平行的。
有两个故事可以说明这点。一是中国移动副总裁鲁向东还是福建电信局干部的时候，我还在摩托罗拉，有一次我去见他，他把诺基亚的香蕉手机8110拿出来给我看，很自豪，说诺基亚设计这款手机时听取了他的意见，使手机的滑盖推拉很方便也很结实。1990年代诺基亚还比较小的时候曾经遇到过危机，有一款手机做出来销路有问题，它后来就吸取教训，重视听取客户的意见。
另一个故事是2005—2006年期间，奥利拉退位之前把康培凯提为总裁，准备让他做CEO，同时任命他为中国区的董事长，是我的半个老板。他的用意是很明显的，因为他知道康培凯没有在中国长期工作的经验，需要对中国深入了解。到目前为止，诺基亚两代掌门人对中国都有很深的情结。前不久康培凯来中国还讲，中国市场不仅大，而且是最重要的市场。
2004年的时候，诺基亚走了一步好棋，我认为是它今天在手机市场保持领先地位的重要原因，就是把中低端手机的全球研发转移到了中国。我们知道，越便宜的手机赚钱越难，那时候我们已经在中国做所有的生产和采购，但如果研发成本不降低的话，利润就到了极致。之前我们的研发中心放在丹麦的哥本哈根，2004年我和赵科林去找董事会，给他们看我们的数据，我们算出来在中国做研发的效率是其他地方的5倍。后来诺基亚把全球的中低端产品研发都放到了中国，而不只是针对亚洲市场的某一款产品。要知道，其他一些公司只是把针对中国市场的产品在这边做，这是有很大差别的。
当时康培凯他们做这个决定时都非常担心，在中国做研发如果失败，对诺基亚全球业务的影响都会非常大。最后他们下定决心，这步棋成功了，使得诺基亚后来即使卖很低端的手机依然能获得利润。别的厂商就很难和诺基亚竞争了，它在这个市场上获得了绝对的领先地位。
今天诺基亚的手机是全面彻底的本地化，而不仅仅是本地的组装和生产而已。诺基亚在北京亦庄的研发中心和工厂放在一起，把整个产业链都带进来了。诺基亚到目前为止还是紧紧抓住生产和物流管理，很少外包。亦庄也是一个很大的物流园，实现零库存，效率非常高。
《商务周刊》：您是欧洲老牌电信设备商中第一位中国区华人总裁，作为一名成功的外企职业经理人，您在中国深耕多年，可以说深谙中国文化，您认为在中国做生意要成功，要义有哪些？
何庆源：我在中国工作了20年，得到了一些经验，这些经验不仅仅适合于通信行业。去年丹麦一家风力发电企业请我去作报告，我发现他们面临的问题和我们通信行业8年前的问题是一样的——市场发展很快，交货都来不及，但本地厂商也起来了。所以我就把通信行业的故事讲给他们听。我给他们做了几条总结：第一，认为中国是第三世界国家，技术不先进，这是错误的，因为中国有5亿人口处在发达的城市或沿海，这5亿人比欧洲任何国家都大，如果你把中国完全当成一个发展中国家来看，你就会后悔；第二点，当真的发展中国家比如非洲、南美洲国家发展起来之后，中国公司才是你们真正的竞争对手，所以你要在中国和未来的第三世界国家市场上获得成功，就要先学会在中国的低成本环境和中国公司竞争，要不然你根本竞争不过中国公司。
从公司战略来讲，我认为从来中国第一天就要考虑怎样在中国可持续发展。很多公司在中国是不赚钱的，要赚钱就要本地化，不光是生产、采购，还有研发能力的本土化，做了这些之后你才能跟中国的竞争对手在同一个起跑线上。在中国成功了你就会在全球更成功。这点在战略上是很重要的。
第二点要培育中国的员工，把他们当中的优秀者派到国外去，再提拔。在外企里中国人晋升的两大障碍一是语言，二是战略思维能力。后者和一个人的见识是成正比的，你的见识越多，就越有战略性和远见。
《商务周刊》：您来到诺基亚西门子(中国)之后的工作重心放在哪些方面？
何庆源：目前我的主要工作是搭建一个框架。我们两个公司合并之后，在大中华区一共有17家公司，其中有9家合资公司，合资公司又有17个合作伙伴，一共有5000多人。我们组建了诺基亚西门子中国有限公司作为母公司，慢慢把人员转到一个统一的管理平台上，然后合作伙伴要慢慢集中，希望达到更高的效益，有些合作伙伴随着市场变化需要调整。
现在手机上80%的功能使用的很少，诺基亚和西门子都意识到，移动通信市场将向着社区化发展，比如“运动”是一个社区。这个市场是朝着“端到端”解决方案这个方向去发展，几种大的社区会逐渐形成，手机上的功能会为社区定制，增加用户的黏性和属性。这就是诺基亚为什么在转型做软件，为什么诺基亚和西门子把系统合并，因为未来的融合是有线和无线的融合，解决方案同时也会在电脑、手机等所有网络上无缝连接。诺基亚同西门子的合并也使我们在固网方面获得很多经验，使我们能够朝着固网和移动融合这个方向去发展。
《商务周刊》：在中国改革开放30年之际，您站在一个见证者和观察者的角度，如何看中国下一步的发展动力和挑战？
何庆源：从我所在的通信产业来讲，中国其实已经非常超前了，我们已经有自己的技术标准出来。现在中国的固网和移动通信的用户都很多，2010年肯定要超过10亿用户。关键现在是如何让企业政府在IT的使用方面要提高，提高他们的效率，要在应用方面提高。在产业未来几年的发展动力方面，我认为将是软件应用与服务。很多中小公司会参与到这个市场的发展，政府应该培育一个好的市场环境去发展这个行业。
在技术标准方面，中国还是应该尽量跟国际接轨，尽量把中国的技术放在国际标准里面发展，将来才会有更强的谈判能力，而做自己的标准国外的抵触是很强的。比如CDMA在全球范围内的萎缩，就是由于高通的封闭政策。虽然中国市场很大，但也得做国际化发展的长远考虑。
