但对吴鹰本人而言，一直强调UT斯达康的战略重心在中国，部分源于他对小灵通成功的思维定势，部分也因为其希望以中国市场的业绩来巩固他在董事会的地位。
事实上，总部一直对吴鹰这种对中国市场的过分强调和关注表示怀疑。UT斯达康的未来真的大部分在中国市场吗?现实的数据已经不支持这种观点了。2005年第2季度，UT斯达康中国区的收入大幅减少到原来的1/3，藉此，美国市场的收入首次超过中国，占据总收入的45%。
而在吴鹰固守中国这个“现阶段缺乏增长”的市场时，华为和中兴通讯早已在国际市场上投入巨资，在第三世界和发展中国家抢占了不小的市场份额。
基因缺失
事实上，在凭借一个市场机会获得巨大成功后，这家公司从未建立起“价值性、希缺性、难模仿和持续性”的核心能力。这也是UT斯达康扩张失败的真正败因。
2004年开始，延续在小灵通市场的成功经验，UT斯达康继续其在研发上的“拿来主义”。通过资本运作，UT斯达康收购了一系列外部公司的研发团队。当年，仅中国区，UT斯达康就新增了2000多名员工。
但员工队伍的扩大，并不意味着人力资本的增加。2005年，UT斯达康业绩滑坡后，大批的优秀人才开始外逃，而且大部分去了竞争对手。事实证明，一个缺乏造血功能的人，依靠输血，是很难健康成长的。其对ACD、沪科等外部企业的投资，最后都黯然收场。
更大的问题在于，作为一家技术公司，UT斯达康对公司知识产权的保密并不严密。员工甚至可以带着自己的笔记本电脑随意出入。可以说，对于知识管理，管理层基本没有形成概念。
并且，这家在美国纳斯达克上市的“国际公司”，在管理制度上坚持向摩托罗拉、诺基亚等国际通信巨头看齐，但事实上，它还是一家由本土人士掌管的本土企业。于是，内耗不可避免，公司内部形成一种党同伐异、斗争激烈的格局。
而最终，核心团队的瓦解，让UT斯达康“核心能力的形成”成为泡影。
陆弘亮、吴鹰、周韶宁与黄晓庆四人，一直被外界看成UT斯达康最初的核心管理团队。但今天，已经只剩下陆弘亮一人了。
自2005年初，UT斯达康业绩开始下滑，首次发起全球裁员，UT斯达康中国区COO周韶宁选择离开了公司。一年后，在UT斯达康任职7年的COO迈克·索菲亚，也于2006年5月正式卸任。而一直对“业绩低迷，屡屡延期公布财务报表，裁员不断”的UT斯达康失去信心的公司执行副总裁及首席技术官、曾经也是创业团队成员之一的黄晓庆，也于2006年12月31日离职。
如今，吴鹰的被迫退出则给UT斯达康的前途又蒙上了一层更深的阴霾。
而对UT斯达康的中国员工来说，那个善于沟通、言辞极具号召力、曾在中国的小灵通市场上叱咤风云的大胡子的离去，可能意味着更多。
