考察之后，吴鹰已经断定，届时中国电信一定需要一个新的利润增长点。而这最终坚定UT斯达康做小灵通的决心，之后，UT斯达康毅然买断了小灵通技术，并斥资数千万进行发展。
小灵通的成功，在当时，是“市场派”对“技术派”的一种讽刺。而当这个竞争对手迅速崛起时，华为和中兴似乎远不如UT斯达康般目光敏锐。
在华为，高层对小灵通市场一直并不看好，并且，研发人员因其“技术落后”存在抵触情绪。至今，华为几乎始终没有涉足小灵通。
而中兴通讯则是坚持“模仿和分散风险”策略，这同样体现于小灵通业务。虽然，中兴始终对其保持关注，但一直没有做大的投入。直到2000年，在UT斯达康之后三年，中兴才开通第一个小灵通实验局。
“天生敢于冒险和投机”的UT斯达康最终抢得了先机。2003年它曾一度在终端销售市场上占据70%以上的份额。2005年小灵通市场开始低迷时，它仍占据着小灵通60%的系统市场、50%以上的终端市场。要知道，此间，政府曾三次下令停掉小灵通，而主要竞争对手中兴，对小灵通的态度则始终起伏不定。
盲目下注
小灵通的成功为UT斯达康后来的大肆扩张提供了资源和信心。
在各种公众场合，吴鹰多次高调宣布，UT斯达康要全面进入无线、宽带和IP等通讯领域。这一策略直接体现于人员规模的扩大。2004年，UT斯达康全球员工增加至8200人，是2000年的5倍多(约1600人)。
在成功的光环下，UT斯达康一度被外界描述为“一家擅长战略定位和战略调整的公司”，认为它“可以在不断的战略调整中，能抓住不同时期的市场机会”。但事实并不如此乐观。
后小灵通时代，UT斯达康的诸多问题，恰恰集中呈现在其战略定位和战略选择上。缺乏对外部环境的充分认知，对自身资源和能力过于乐观，一直是其软肋。
在通信这个复杂和快速变换的市场中，今天的成功可能蕴涵了未来衰败的种子。UT斯达康虽然在小灵通上捕捉到市场机会，获取了阶段性的成功，但这种“市场单一、产品单一和客户单一”的经营战略，并不足以支持它获得持续的竞争优势。
不过，当时的吴鹰，一直试图将小灵通的“成功模式”复制到其它业务。2005年开始，随着小灵通在国内的市场迅速萎缩，UT斯达康投入巨资试图向3G和IPTV转型。
后来的事实证明，UT斯达康的经验主义并不成功。
在3G上，UT斯达康既不具有先发优势，也没有多少厚积之基。在3G标准的核心技术方面，它不仅远远落后于摩托罗拉、诺基亚等国际巨头，甚至连华为、中兴等国内厂商也不如。
而且，一个完整的3G产品线需要很长时间才可以完成，对资金有相当的需求。当时，不断下滑的小灵通营收已经不足以支撑其在3G的投资。最终，UT斯达康撤出了3G市场。
而在IPTV领域，问题同样存在。到目前为止，IPTV相关的商业模式还处于培育阶段，技术标准尚不成熟。更为重要的是，IPTV的推广还存在许多政策上的制约。
值得一提的是，在IPTV业务上，UT斯达康的主要合作伙伴与“小灵通业务”相同，依然是中国电信和中国网通。只不过，IPTV不是小灵通，在IPTV这个战场上，除了UT斯达康，还有更多的厉害角色等待分一杯羹。比如，华为、中兴都对IPTV有所部署。
当UT斯达康试图进入新的业务时，它发现自己进入了一个完全不同的领域。始终不要忘记，在小灵通业务上，UT斯达康几乎没有遭遇什么竞争。
而从2001年开始，整个通信市场已经是“威胁大于机会”。随着通信产业价值链的演变和分化，通信设备商的总体生存环境一直在恶化。诺基亚和西门子的合并，阿尔卡特和朗讯的合并，北电的3G业务被出售，无不反映这一事实。
在通信巨头纷纷优化重组，降低成本的背景下，UT斯达康或许应该对自身的能力有更清醒的认识。在稳定既有业务的前提下，UT斯达康本应谨慎地进入其它通信细分市场，而不是大张旗鼓地进入3G、IPTV等"前景广阔却风险极高"的业务。
