“既然独立设计公司是受两头挤压，转型的出路就只有向两头靠拢。或者向上游延伸，朝软件方向延伸是做一些架构型软件，朝元器件方向延伸则是与芯片公司结盟，降低BOM成本，但是在国内做架构型软件难度太大，与元器件公司结盟一般也只有大公司能做，对于比较小的设计公司而言，向下游延伸做整机可能是一条出路，只要按订单组织资金，风险和资金流还是比较容易掌控，在必要的时候也不排除推出自有品牌。”达成无线总裁丁晓良向《中国电子报》记者表达了自己对IDH转型的看法。
由此可以看出，无论是ODP还是ODM，独立手机设计公司转型做整机并非易事，即便身为竞争对手，几家设计公司老总对董德福和德信转型表现出的更多是理解和祝福，毕竟在手机设计行业的冬天中，产业界更企盼看到希望和方向。
转型ODP难在物流管理
“德信无线ODP战略锁定的是国际市场。我们现在的国际国内订单比例是7∶3，到明年预计会扩大到8∶2，80%的ODP销量来自海外市场。”董德福的这一策略，与李海林认为国内手机市场风险过高不谋而合，“国内市场我们会有其他的玩法，比如绑定服务的功能手机产品而不一定是高端智能手机。”
按照德信无线的布局，ODP战略的目标客户是全球正在蓬勃兴起的贴牌销售手机的运营商、渠道商和传统领域强势品牌(如Gucci、Prada)。“手机产业竞争到今天，全球手机品牌数量不降反升，这些品牌要的大多是ODP而不是ODM，是有竞争力的产品，而不是像诺基亚那样自己定义产品，”让富士康去做。”
同时他认为手机技术的丰富多彩有足够的空间让德信这样的企业去发挥：“2种2.75G技术，3种3G技术，还有若干后3G技术和WiFi、蓝牙等短距离通信技术，每项技术都还可以做成双模双待，技术的复杂为有研发实力的企业提供空间。ODP正是解决了客户多、技术多、要求高、内容服务多等要求的商业模式。”董德福表示，“为什么说未来ODP模式会优于现在的设计模式？因为现在设计公司提供的还不是一站式的服务，客户还要管理一些东西，高技术难度的手机更加大了客户管理难度。”根据德信无线的产品策略，不是做简单的3G产品，而是做高技术含量的中高端产品，包括很多智能手机产品，德信暂时锁定的是WinMobile平台和Google的Android平台，“也是为了迎合国外客户需求”。如此解释ODP，竟使德信无线的转型多少带有一点华丽的色彩。
“从IDH转型做ODP，最大的难点和风险是物流管理。”董德福坦陈。他对物流管理的控制，一个杀手锏是提高原材料的标准化率：“我们一点一点抠，将产品切换成标准化，花了差不多1年零8个月的时间，才做到标准化率85%以上。”但即便如此，据悉德信仍然很谨慎，到目前为止还都是根据订单备货。
今年9月25日，正式宣布成立德信电子，德信电子的定位是提供手机部件、加工和制造的企业，很有点EMS和模组企业相结合的架势，坊间传闻该公司的成立更多是为了包装上市。无论是ODP还是ODM，都需要强大的资金实力才能够玩得转，去资本市场圈钱，显然也是董德福的一步棋。
胜在资源整合同行谨慎观望
以上种种不难看出，德信的这一转型战略看似融合了很多技术的成分，董本人也不停向记者强调研发实力、3G技术、知识产权、软件开发能力等等要点，强调研发上的核心竞争力，但其背后真正起作用的是德信和董德福强大的资源整合能力。
董德福在给德信无线搭建了一个“全球最大手机设计公司”的平台后便开始“玩资源”：绑定高通芯片和微软软件是玩资源，因为每季度强大的授权费，只有德信才用得起；在东莞圈定供应链基地是玩资源，因为只有德信，才有这样的号召力；成立德信电子也是玩资源，因为有了德信，就保证了这家制造企业不缺下家。
