从2011年开始，高翔感觉到自己的工作节奏发生了极大的变化。高翔的工作职责就是就公司总部的战略、策略进行内外沟通。2011年之前，那是诺基亚辉煌的时期，高翔基本上年初就可以定下全年计划，最起码也可以定半年的，然后按部就班地执行。但2011年诺基亚经历了太多的事情，高翔完全不知道下一周应该制定什么计划，变化和节奏都加快了。“去年，我只知道做好这一周的事情最重要。今年还算好些，我可以按月来制定计划了。”高翔说，“这更像是一个创业型公司的状态，事实上，这种变化早在去年2月份的时候就开始发生了。”
从去年2月和微软结盟开始，诺基亚也在进行整个企业文化乃至组织结构的重塑，这种重塑的一个基调是：放下老大的架子，把自己当做是一个“挑战者”。
作为“挑战者”，诺基亚要求员工“勇于担责”。诺基亚是一家渗透着北欧文化的公司，强调民主和平等。一位诺基亚中国员工透露，在诺基亚，平时走路见到领导不打招呼是很平常的事情，开会时也经常出现“没大没小”的情况。这种文化氛围当然有平等、亲和的一面，但其隐患在于，企业的执行力容易低效。
比如说，诺基亚过去成立一个新项目或者作一项决策时，通常会集中研发、产品、市场、法律甚至人事部门的人成立一个临时委员会，有召集人但没有负责人，每个人都可以发表自己的意见，最后的结果是：做好了不会有奖励，做不好也没惩罚。史蒂芬。埃洛普上任后将这些委员会全部解散，责任落实到具体的负责人，比如产品部门牵头成立一个项目，当然也需要其他部门的协同，但负责人有了更大的决策权力，同时也会承担失败受罚的责任。“就像民主集中，过去更民主，现在更集中。”高翔说。
“勇于担责”的要求导致诺基亚对全球各个市场“放权”。过去诺基亚的习惯做法是，一款产品全球同步上市、统一管理，类似“总部决策，之后分公司决策执行”，但如今则是一个市场一个市场地打，分公司拥有更大的决策权，当然它们也要承担相应的责任。
挑战者自然会有紧迫感。过去，诺基亚中国在讨论一个项目或决策时，总是会先市场调研，然后大大小小的会议讨论来讨论去才有定论。如今这个漫长的过程简化成八个字：发现问题、解决问题。去年4月，诺基亚与微软正式签订了有法律效力的合作协议，到同年10月下旬第一款Windows Phone就在欧洲六国上市了。在高翔看来，这样的高效在诺基亚的研发史上称得上是史无前例。
诺基亚正在变化。用高翔的话说：“外人只看得到诺基亚有没有新产品、销量如何，但从我们内部人来看，过去的一年诺基亚发生了很多变化，颇有点脱胎换骨的味道。” 
