“做企业和下围棋一样，都需要有大局观，有了大局观就能将棋盘放大或缩小，就能知进退，定攻守，把分寸，而不会局限于某手棋或某个局部的得失，其精髓是掌握均衡原则。”刘立荣这样阐述自己的均衡理论，“这就像吴清源大师说的那样，围棋的目标不是局限于边角，而是应该很好地保持全体的平衡，站在一个很高的高度去看待”。
规模决定论
虽然规模与速度是金立的主要战术，但问题的关键是处理好成本与利润的关系，否则就是赔本赚吆喝。
刘的观点是“规模决定论”，即只有产销规模进入全球前十的企业才能生存。“首先是生存，然后才能谈别的问题。”他坦承，在过去的几年中，金立生产线均保持高负荷的产能。“这就像围棋棋手心中始终要有‘数’，始终要进行边际收益、平均收益和总收益的分析，企业要始终围绕着‘成本和收益’展开活动，讲求有效率的资源配置。”“我们一直在努力通过产品销量的规模效应，来实现成本的降低。”他强调，金立并不是一个痴迷于增长数字和简单地将规模归结为成功的公司，如何有效地平衡规模战略与成本之间的关系，是他一直思考的问题，比如通过金立的规模研发模式就节省了不少资金。据金立副总裁、智能手机研发院院长徐黎介绍，金立旗下有多家研发子公司，它们既向金立提供最新最好的产品研发方案，同时也独立向国内其他厂商提供各种设计方案，以经济个体形式实现市场赢利，因此金立能够通过相对较少的研发成本，形成规模化集约经营的研发新模式。刘立荣指出，金立通过研发外包降低经营成本。相比之下，对手企业一两千人的研发队伍，算起来单在研发人工成本这一项就比金立多出3亿多元。
其次在控制现金流风险上，金立的具体做法是先款后货，且不实行调价补差。而一般情况，对手企业每个月仅用于渠道上的调价差款就达2000多万。“因此，销售和采购制度的不同，使企业在控制成本上区别很大。对于制造企业，如何进行管理库存非常重要。”刘立荣说，“在美国，有些企业库存周期只有8天，但有些中国企业的库存周期长达51天，仅运输成本一项，占销售额的比例就高达20%-30%，而销售制度和库存管理制度的设计不合理是国产手机陷入亏损困境的一大原因。”为此，他结了一套库存管理守则：首先，不能因为一个产品好卖就下大单，要多批次、小批量下单；其次，在采购管理方面，采购提前期要尽可能短，对手企业往往是6到8周，而金立是一个月，有的原材料低至10天。“原材料入仓1个月，是10%的损失；成品在通路或仓库，每个月每台就要出现80元的损失。”这是一笔精细账，和围棋上的收官有异曲同工之妙。“如果多批次下单，单价成本的区别只是1%，形成了库存，则有可能造成亏损，卖不了就是全亏。去年有家企业在旺季好卖时下单300万台，到了8月、9月，还下单100万台，结果被库存搞垮。”刘立荣说。
除了库存管理之外，如何有效整合产业链让渠道链发挥作用亦很重要。刘立荣说，金立对渠道模式的革新是将娃哈哈的完全代理制引入手机行业。众所周知，娃哈哈的经销商为中心的代理制网罗并培养了一批资金雄厚、覆盖和配送能力强大的经销商，整合了大量的社会资源、流通资源，从而节约了大量人力、资金和配送成本，整体降低了渠道成本。而金立渠道制的具体做法是以省为单位在全国每个省级市场设立一个至几个金立的完全代理商，代理商独立运作，但只对金立一家手机企业负责，不代理其他任何品牌的任何产品，代理商用自己的资金买断金立产品后，自行将金立手机销给省内各地的经销商和零售终端。“其实，规模打法的核心要素是企业要灵活作战，即在决策、设计、生产、销售等环节对市场反应要快，这也是手机行业的第一要素。”刘立荣认为，“反应慢的企业一定做不好。为什么曾经叱咤风云的本土品牌后来出现很多问题，就是在这个‘慢’字上吃了亏，慢一步就有让企业进入恶性循环的危险。”
