寻找蓝海
现在应该是基伍的第三次转型。在此之前，基伍在2006年从模具制造厂商转向手机OEM，而第二年又从OEM转向品牌商。张文学的方向感和节奏感总能让基伍找到蓝海，8年的时间就成就了一家利润额上亿美元的企业。
2007年的深圳，和基伍相同的上千家OEM厂商都开始感受到压力。工人工资暴涨、原材料价格提升、国际汇率提升，尤其是受到整个经济形势的影响，这让以规模效应为商业模式的OEM们痛苦不堪。摆在张文学面前的就是，接不完的OEM订单，但边际效益严重递减，要么就建立自己的品牌，提高产品的溢价能力。
他选择了后者，而且顺理成章地来到中东。国内无序的竞争以及运营商的强势，使得基伍不得不选择了市场更为开放的迪拜。迪拜是中东地区的手机批发集散地，而且辐射非洲、南美以及东欧。当然，这里聚集着基伍最熟悉的合作伙伴。对于一个新品牌来说，这个环境再合适不过了。
紧接着，第二个难题就来了。没有任何渠道运作经验的基伍，需要迅速地在当地寻找代理商。“要不增加代理利润，要不给一段免费试用期”，一线代理商摆出的条件让张文学很是为难。
于是，他下定决心培养自己的代理商，很快，基伍选择了一家当时经营并不十分理想的二线代理商。业务开展前期极其困难，因为没有足够的市场数据，分公司员工每天的工作内容就是在各大手机卖场对消费者进行访谈，然后将记录反馈给深圳总部。
这个制度几乎拯救了基伍。几个月后，一款土红色、带有双喇叭音乐功能的产品迅速给基伍带来了销量，而这些并不复杂的技术元素都是通过消费者反馈得到的。不到半年的时间，基伍在迪拜的累计销售已经超过100万台。
在后来开拓新市场的过程中，又加入了从第三方调研机构以及总公司销售部、市场部得到的数据，依此构建的模型成了基伍设计产品的主要源泉。
非洲分公司的员工发现当地人非常喜欢围在一起跳舞，他们开始用手机播放歌曲，但音量太小，常常会被歌声盖住。设计人员就认为应该加入公放的功能，再做一个外置音响。反复论证之后，不到一个月，特制的W590就出厂了。
在印度，经常能看到小贩提着充电机挨家挨户去卖电，充电一次需要10卢比。当地分公司发现，对于大多数消费者来说，续航性能超过一切。除了超大容量电池系列外，基伍甚至推出了双电池手机以及使用干电池的手机。而且为了避免不同运营商网间通话的额外收费，基伍还率先推出了双卡和三卡的机型。
为了保证对用户需求的快速反应，基伍的产品研发人员超过500人。他们被分成了三十多个小组，完全按照内部竞标的方式运营。“比如说A组做出一款新手机要60天，B组要50天，而且两个都能通过总部验证，这时候我们就会采用B组的研发方案。”全欧说。这使得基伍的新品研发时间甚至缩短到几天，而同样规模的国内厂商至少需要几个月。就这样，基伍在市面上的产品数量总能维持在200款左右。
唯快不破，在基伍的概念里，消费者的需求会随着互联网入口的快速切换而变化，而大公司往往会因为过于笨重，而显得麻木。
云是基伍在中国打出的第一张牌。“目前正值移动通讯行业的第三次变革：云技术在手机上的应用。云手机的诞生是一次划时代的变革。通过互联网和云技术的结合，手机与其他终端PC/Pad或者电视在未来真正做到无缝整合。任意一部终端都能用相同的方式分享、存储或是远程控制。自由的分享和沟通不再限于单一的硬件，而是真正实现了互联互通。”全欧这样说道。
