经济危机和3G变局，吹乱手机渠道的一池春水；产业链上的弱势者，能否借力打力，完成由弱到强的蜕变？
编者按
为什么关注迪信通？
弱势生存
卖手机的和卖家电不一样吗？其实很不一样。
比如，家电卖场的体量更大，这意味着资本的进入壁垒相对就高；还比如手机变价速度快，在财务上造成的扰动更大，对库存周转的要求也更高；简单地说，业内库存管理重要的一项就是“降价补差”，比如一款2000元钱进的机子，正常是2200元卖出，由于产品升级，供应商一般给零售商15天的时间作500元价保，15天内，还能2200元卖，那就是超额利润，如果1700元顺利出手，挣到正常的利润，如果过了保期，供应商也就不管了；甚至再琐碎些，手机单价高，体积小，仓储和物流配送的要求也不同于大体积的传统家电。
而对回报率影响更大的，是卖手机的零售势力远远不如卖家电的。从这意义上讲，按照迈克尔·波特竞争战略中的“五力模型”，迪信通处在的并不是一个很妙的位置。波特认为，其实一个产业的竞争大大超越了现有参与者的范围，而竞争作用力的强弱决定了公司能否保持高于平均收益的水平。这五种竞争作用力包括，进入威胁、替代威胁、客户价格谈判能力、供应商价格谈判能力和现有竞争对手的竞争。
就迪信通而言，它面临两大供应商：诺基亚等手机供应商以及移动、联通这样的运营商，这些公司的市场势力的强势自不待言；而现有的竞争对手中，首先是国美、苏宁这些综合家电经销商，他们在产业规模、资本实力方面不让迪信通甚至还高于迪信通，而且多次放言会大举进入；而在各地方，还有盘踞一方的大小诸侯，比如北京的中复电讯、浙江的话机世界、华南的龙域电信等；迪信通在很多地区仍不敌这些地方一霸；而新进入者则有京东、新蛋等各种线上销售的公司，尽管迪信通现在也已经有线上业务的布局，但是至少在价格上还没有显现优势；即便是从分散的消费者，借助于网络，价格的信息仍然是扁平的，信息壁垒的消失，会使得消费者的议价能力不断增强。
所以，迪信通总裁金鑫就开玩笑地说，他们有两位上帝，尤其像运营商，是“充分必要”地想和他们合作。尽管迪信通是本土手机连锁业的老大，但是处在相对弱势的产业地位上，未必能过得很滋润，尽管总裁金鑫很负责任地说，他们近年来盈利水平一直在提升。
不过，正在惟其行业地位之弱，迪信通的若干做法也就有了关注的价值，其对供应商、运营商、消费者以及自身规模扩张的若干尝试，可以看到，一个相对弱势的参与主体，如何在这个格局中进行其系统性的努力，去提升运营效益以及小心翼翼地扩张自己的势力范围。
在过去，无论是国内的国美、苏宁，还是国外的沃尔玛，零售业演绎的基本是一种“霸王逻辑”，即“网络规模-低价-网络规模”的再循环，价格和规模几乎成了主要的逻辑，至少，从这个角度看，零售业未免太简单了一些。然而，回想苏宁总裁孙为民花了大部分时间去解释他们为什么要回归自营（即在店面内，主要用苏宁自己的销售员），让我们知道即便是所谓强势渠道，也抵挡不住糟糕的客户体验逼得消费者“用脚投票”。而消费体验则不是通过价格-规模就可以获得的“资产”。
采访陈晓平 张天阔撰文 陈晓平
在手机连锁卖场迪信通，董事长刘东海立下一项规矩，无论员工职位大小，入职后，先去终端门店卖3个月货，然后做一段时间店长。在基层体验生活，总裁金鑫和华北地区总经理齐峰都经历过。
李采是北京中关村的一个体手机零售商，2003年开始入行，他的说法可以印证，了解终端店面的“沟沟坎坎”对经营有多重要。“各家手机店，门外主打特价机型，如诺基亚E71这样的明星产品，他们其实是吸引客流的‘媒介’，这些机型不挣钱甚至赔钱，但只要你进店，销售员就能想方设法转移到别的机型，那才是挣钱的货色。”
这是手机江湖中运行的潜规则。就像刘东海说的，“好比家乐福开张，便宜的鸡蛋和食用油这些平民产品是吸引人流的”，人流能不能引导，挣不挣钱就全在“巧劲”上了。
这种引导贵在“自然”不能显山露水，比如要懂得判断品牌敏感还是性能敏感。如果顾客进门抱定了就是诺基亚，如果硬是推销摩托罗拉，那是会损害顾客对门店的信任度；“相人识面”，销售员的分寸把握就很关键。在刘东海看来，做零售要把握的就是细节，为什么迪信通要去特别规范这些细节？
在手机的上下游，零售终端的市场势力几乎是最为弱小的。在其上游，是强大的运营商以及诺基亚为代表的供应商；在信息扁平化的时代，下游的消费者一点鼠标，就能从中挑选出最有竞争力的价格；在行业内，由于进入壁垒低，市场集中度低，渠道的效能尚不能充分发挥。这样的产业结构以及外部环境，许多零售店铺都是微利生存，齐峰说，五年前，迪信通北京区的净利率是5%，现在净利率只在1.5%-2.5%。
近在咫尺的是尚未过去的经济危机和正在进入的3G时代，以及随之而来的“上帝”的变脸。在金鑫看来，迪信通要伺候两位“上帝”，上游的手机品牌商、电信运营商以及终端的消费者。
经济危机令诺基亚等大公司将全球的业务压力转至中国市场，3G之后三大电信运营商如今还是“雾里看花”般的市场策略，因3G而持币待购的消费者和因经济危机而收缩支出的消费者，这些都使得手机卖场在2009年过得有些狼狈。今年二月，手机连锁卖场金飞鸿陆续关闭其在北京的多家门店。3月，协亨连锁在温州大规模关店。北京门店数量最多的迪信通，也选择了部分关店的策略。
作为本土最大的专业手机连锁商，迪信通在2008年总共卖出了650万台手机，平均单价是1500块钱，提升1%的毛利，就是近1亿的纯利。零售企业本质上挣的是经销差价，这个数值大小简单地说，就是“规模乘以毛利率”，在行业格局整合未毕、“上帝”们开始变脸，迪信通“左牵黄，右擎苍”，一方面标榜“服务创造未来”，它和供应商谈包销、定制，向消费者出售增值业务实现差异化，借以提高毛利，提升单店价值；一方面，与运营商觥筹交错，并购地方诸侯，进军超市卖场；甚至曾经希望承包国美的通讯部门，借以扩大地盘，这多少有点“与虎谋皮”的味道，。
那么在“上帝”在变脸、群雄在逐鹿的手机零售领域，它的未来会是梦吗？
与供应商拔河
传统家电、超市的那套“潜规则”，对于强势手机供应商基本免谈，“进场费、摊位费、管理费、促销费等等基本没有”。传统经销差价不容易获得的高毛利，可以通过首销、包销、定制等手段提升毛利。如果形成系统能力，大牌供应商也会屈身请教。
目前看来，上游的“变脸”，对迪信通而言不是坏事。
在2008年关了一些店后，迪信通的“利润率比利润增长还快”，对此，总裁金鑫有一番有趣的解释，“金融危机下，我的利润不是从顾客要来的，是从供应商、运营商这两个上帝得来的。全球经济差，美洲、欧洲的销售大幅下滑，但是，每个品牌的销量目标，都是要增长。只能挪到亚洲，无非是中国、印度。”
换言之，经济危机下的中国动力，让手机零售商有了更大的主动权，在金鑫看来，“危机是为行业老大准备的，你量最大，最有可能帮他，在各个城市当中，大家都去争老大，供应商的支持可能是老二的一倍多，赢者通吃。我们非常幸运，15年积累，获得了这个地位。今年春寒料峭，很多小毛毛虫死了，同样的叶子就剩下大毛毛虫了”。
