刘志军领军联想手机业务6年，取得成功亦遭遇挫折，1月18日，刘志军在多种情绪夹杂的矛盾中，交出了联想移动的接力棒。
在市场竞争的田径赛中，每一个企业家都希望企业能成为第一名，更希望自己是带领企业冲刺第一名终点线的那位运动员。但是，市场竞争的比赛没有终点，也就是说，对想要持久生存的企业来说，每一个企业家其实都只是接力赛中的一棒。
1月18日，联想移动总经理刘志军离任的传闻终于成为事实，刘志军在多种情绪夹杂的矛盾中交出了联想移动的接力棒。
当天，联想集团宣布管理层人事调整：刘志军卸任联想移动总经理，但仍保留联想集团高级副总裁之职，原台式机业务主管、联想集团高级副总裁吕岩接任联想移动总经理。而刘志军本人将进行为期1～2年的高级管理人员培训，这是联想针对高管的一个轮流学习项目。刘志军作为职业经理人涉足手机行业6年，率领联想移动走上国产手机第一名的宝座。但是，壮志未酬，终究没能亲手将联想移动这一我国自主品牌锻造为匹敌洋品牌的强大的手机品牌。当然，联想移动的手机业务还在继续。
成功，胜在另类超越
如果用接力赛的标准衡量刘志军对联想手机业务的贡献，他可得80分。
刘志军，1989年进入联想集团，任南京分公司总经理，是联想最早的销售团队———“18棵青松”之一。1996年起，刘志军负责东芝笔记本的销售，并一度带领该业务成为利润贡献仅次于联想PC业务的重要板块。2002年2月，联想与厦华合资组建联想移动通信科技有限公司，出任总经理的刘志军率联想进入手机行业，并提出了“三年主流、五年一流”的企业发展目标。其实，就当时而言，联想手机已经在起跑线上落后于竞争对手：从2001年开始，老牌国产手机处在新的起飞阶段，国产手机整体市场份额已由1999年的2.5%提升到2001年的15%。
一个做电脑出身的手机新兵此时的加入，在时间上不占先机，在战略上有点另类，是否会“水土不服”？刘志军的聪明在于“边学边跑，边跑边想”。
2002年，在以G808等OEM产品获得全年销量60万部成绩后，这位接力赛选手开始考虑以不一样的战术超过对手。2002年底，在几乎90%国产手机采用引进国外已有的整体设计，通过贴牌或浅层开发进行市场运营的背景下，联想手机毅然决定向自主研发转型，2003年的目标是要实现自主研发产品比例达50%。这一抉择导致联想移动进入公认的最困难的时期。即便是现在，刘志军也认为目前的困境不如彼时。“2003年决定自己搞研发后，一时产品出不来，原定要上市的自主研发产品延迟，渠道信心有所动摇，资金运转、采购、研发各环节还未能完全协同运作，感觉无米下锅，市场需求又很旺盛，那时我们真的很难受。”2007年12月28日，接受《中国电子报》和另一家媒体独家采访的刘志军向记者表示。现在想来，那次开诚布公的聊天恐怕是他最后一次以联想移动总经理的身份面对媒体。
在产品选择中，刘志军连续两次替联想移动做出正确决定：第一次，2003年，在对黑白屏手机进行自主开发一段时间后，刘志军决定停止黑白屏手机开发，目标转向彩屏手机。第二次，2004年9月，联想手机团队经过充分论证后，看准彩屏手机向拍照手机过渡的市场机会，作出了全线向拍照手机升级的决定。
挫折，隐于辉煌之时
这两招帮助联想手机走向事业的高峰：2005年4月，凭借彩屏手机市场排名已经升至第九名的联想手机，又推出了10款覆盖中、高、低端的拍照手机，在经历了“五一”黄金周、“十一”销售旺季之后，联想手机年销量超过700万部，市场份额成功实现“三级跳”———跃居国内市场整体份额第四，国产第一。“这种决策作为一个业务负责人，是我必须要做的。”刘志军表示。
刘志军通过正确的战术弯道赶超，在途中胜过了国内同行，实现了自己定立的“三年主流”的目标，却在下一个“五年一流”的目标中遭受挫折。
2005年年底，面对“一流企业”的目标，联想移动在一次全面调查中发现联想手机最大的短板是品牌，70%的联想手机用户是在进入联想手机店面后，才知道联想手机，并选择购买的。刘志军认为：“这说明产品的认可度不是问题，问题是品牌的认知度。最早我们份额很小的时候，希望100个人中有1个人买联想手机，这在店里就能做到，店面人员好好推销就可以了。但当100个人里已经有10个人在买你的手机的时候还想增加销量，你的品牌认可度一定要高，不做宣传，不让大家认知肯定不行。”
2006年在联想移动内部被称为“品牌年”，联想手机第一次将品牌内涵明确在“时尚、科技、易用”这几个词上，并概括为“轻松的智慧，亲近的时尚”。随着联想移动的品牌建设由2006年的“时尚化、年轻化”进入到2007年的“创领中国风尚”，刘志军这个生性严肃的人从接受“粉时尚”、“粉流行”这样的“80后”词汇，到接受聘请大小S姐妹为联想手机代言人，并在发布会上接受这对姐妹的“搞怪”。“我必须学着接受和理解，这代表一大类消费者。”刘志军表示。“联想移动的短板并不是很多，但关键是有一两项短板并不是用一两年的时间能做好的，比如品牌。联想品牌的知名度很高，但在手机行业，消费者更认可国际的公司。和PC及家电领域不一样，在手机行业，原来的统治者一直很强势。”刘志军表示，“联想进入这个行业，其实也有这种心理准备，我们必须打持久战和耐力战。”
失利，愿止于总结之中
持久战要付出代价，在联想移动大举进行品牌投入的时候，2006年到2007年，大量“黑手机”兴起，使得正牌国产手机一方面面临渠道日益下沉的国际品牌的全面竞争，一方面又要应付“黑手机”引发的全方位游击战，处于腹背受敌的状况。刘志军举着联想移动的接力棒，奋力迈向一流手机企业阵营过程中，出现了下列问题：
首先，连续两年巨大的品牌投入使得联想移动的利润率大大降低，迄今为止，联想移动已经连续2个季度不赢利。或许品牌投入就是需要这样的魄力，在前期应该承担亏损的风险，但作为联想集团，必须给股东一个交代。可以看出，撤掉刘志军是联想集团非常不得已的举措，联想集团也给刘志军的离任找到了最冠冕的理由。
其次，联想带着很浓重的“PC风格”进入手机行业，在联想移动的实际操作中，不仅带有很深的PC行业的烙印，还要顾及到和整个联想集团的一致性，用PC企业的管理风格管理手机业务，终归有些不和谐的地方。最明显的是，对库存的计算上，联想沿用PC的管理方法希望看实货而不是账面，而手机渠道并不习惯统计实货，引起了一些渠道的不满。更概括地说，手机渠道比PC渠道更讲求“江湖义气”，代理商对联想移动的忠诚度并不高。
再次，在记者看来，联想移动也犯了一个战略性的失误，就是一度放弃了对高端产品品牌形象的重视。联想是最早涉足智能手机的企业之一，其ET系列有一定的基础，但在2006年启动“粉时尚”战略后，在高端方面有所偏废，这不仅影响了联想手机的利润率，从长远看也影响了品牌的提升。其实从出身而言，联想是最适合做智能化高端手机品牌的企业，这一点的战略失误，其影响可能更久远。
于是，刘志军只能在趔趄之下将联想移动的接力棒交给下一任选手。当然，从职业经理人角度，刘志军是完全称职的。
