但是，这着险棋不走，华为终端亦将无路可走。2011年，华为终端公司收入446亿元，除去数据卡、移动固话，手机的销售额约300亿元，以年报公布的6000万部销量计，平均每部售价仅600－700元——低端市场只能做量，但根本无利可赚。
企业基因、体能与耐力的大拷
余承东说，按华为一贯的作风，看准的事就要血本投入，否则宁可放弃。这就是华为内部一再强调的所谓“压强原则”——这足以解释华为在业务转型、扩张战略中的大胆和果断。
但是，华为是否有足够的体能力和耐力，来付出足够多的迁徙成本、试错的成本，挺过多元化后的耕种期，等到收成的一天？
也许华为真正的挑战，并非来自近期外界广泛争论的“接班人”和华为特色的“轮值CEO”制度，因为所谓“轮值CEO”制度来自华为从2004年开始执行的EMT(核心管理人团队)轮值主席(COO)制度的演变，过去7年已被验证为相对可行的管理制度创新。
华为真正的挑战或者来自于三方面：
一是金融去杠杆化后的资金链管理。华为2011年现金流28.32亿美元，虽然下降了43.5%，但在各大电信巨头当中，仍然为财务较为稳键的公司。只是2010年以来全球金融风暴的深化，华为可资利用的金融杠杆也在受到压制。正如华为财报“轮职CEO”的预言，华为正在面临“宏观环境的挑战，金融去杠杆化可能发生”。华为人士称，去年初开始，中国金融业的紧缩政策也影响到了华为，深圳工商行等数家商业银行面向华为、中兴的资金支持亦在收紧。
二是“全员持股”这项华为独创的激励制度的后续作用。华为截止去年底的员工人数为14万，其中持有公司“虚拟受限股”的人数达到6万多人，在企业保持相对高速增长时，这项制度的激励作用无比强大，但是一旦企业增速下降，其作用必然被削减。比如，华为2010年的分红高达2.98元/股(净资产收益率达到54%)，2011年则下降为1.46元/股(收益率为27%)，约下降了一半。华为员工说，在CPI高企、金融投资低收益或负收益的当前，该机制仍能有效地绑定员工，但它未来继续有效的前提必须是，公司能保持持续的增长，并且增长要大于由CPI、房价等综合社会成长上升的速度。
三是华为脱身于电信设备商的基因和出身面临的挑战。例如面向企业、终端消费者的品牌建设，渠道建设之路能否顺利推进？例如如何调和华为“艰苦奋斗”、讲求团队合作的东方式价值观与个体创新之间天然难以磨合的冲突？
所以，华为正在努力打破的是两张天花板：一是局限于电信领域的行业天花板，而另一张天花板，则是企业制度、文化和基因的天花板。
