关于这场劳资纠纷，思科中国公司后来在写给卢湾区人民法院的说明材料中称，“2007年下半年思科中国市场部进行了彻底改组，在改组中，一部分岗位被取消，同时设立了一些新岗位，李梅笑所属岗位级别为7级，新岗位级别为10级，李梅笑所属岗位在改组后不存在，李梅笑不能胜任原来7级岗位，更无法胜任改组后的新岗位”。
李梅笑对本报记者否认了公司在提出解除合同时曾提出过改组的相关事宜。
事实上，这种通过改组调整级别来裁员的情况，在外企较为常见。
2007年下半年全球金融危机爆发，很多跨国企业纷纷以无薪假期或者换岗签订新合同的方式悄悄进行着人力成本的缩减，在华外企“软裁员”的报道就曾隔三差五的出现在新闻纸上。
层层“上访”
2007年7月底，思科中国市场部门的最高领导人王妩蓉对李梅笑发出了通牒，在与李梅笑单独电话会议时她提出：“即使你不接受自愿解约协议，事情仍然会发生，并且会变得更加难堪”，李回忆说。
固执的李梅笑仍坚持没有签署MSA协议领取赔偿，并找到了专门处理员工矛盾的员工关系部抛出几项疑问：“绩效考核评估流程尚未出炉，就把我定为Bottom 5是不是不符合流程？无论是思科内部规章制度，还是中国《劳动法》，即便绩效考核不合格，还应该提出警告，并进入绩效改进计划，而不是直接进入劳动关系终止流程。”
这段申诉期间，她仍需去单位上班，却没有任何工作任务，且股权和奖金已经停止发放。
2007年10月17日，她的绩效考核成绩终于出炉——“没有达到预期目标”。
思科市场部的考核内容是，员工组织的市场活动多少转变为销售机会和销售额，与年初时的目标进行比较，进行量化的考评。然而和四大会计师事务所等许多外企一样，这种绩效评估大多是在老板和下属之间进行的，一般由直属上级给团队的成员打分。
“虽然说有分数，但是这一评估还是相对较为主观的，有弹性的，所以要和上级搞好关系。”另一曾经在外企任职的女士对本报记者直言这是外企的职场潜规则。
当时，国内新《劳动法》尚未出台，思科公司也尚未成立工会，李梅笑无法像思科美国总部员工一样通过工会来解决问题，只能通过个体方式层层发邮件来进行申诉。
李梅笑给当时的中国区总裁林正刚写邮件，指出公司在解除其劳动合同上的“流程错误”，并根据美国加州法律申请了职场冷暴力调查，不过这场申诉以华东区总经理向其核实情况告终。
于是，李梅笑继续给全球人力资源副总裁Brian Schipper写投诉邮件，再度提出流程问题，并再度申请公司进行职场冷暴力调查。
直到2007年11月2日，她接到公司通知，由第三方律师事务所英国欧华律师事务所对此进行独立调查。并且经过李梅笑反复争取，公司最终同意进行口头汇报调查结果，其中包括“流程错误”、“所有的事实依据没有构成一个基础，以证明终止劳动关系是合理的”等。
“如果思科总部的员工遇到同样情况，你们怎么处理？”在仍未等到PIP计划后，李梅笑写邮件给思科CEO钱伯斯时说。
李梅笑回忆这段层层“上访”的经历说：“我感受到文明规则下的冷酷”。
两次解聘
2008年5月7日，思科中国的员工关系部以“由于劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化致使原劳动合同无法履行，且与您经协商不能就变更劳动合同达成协议”为由，发送信函要求解除双方雇佣关系并即日生效。
