事实上，华为在历年人力资源体系建设及员工绩效评估中，首要考虑的就是如何保持员工持续创造力。同时，在近两年的华为文化梳理中，任正非不止一次在《致新员工书》、《天道酬勤》、《华为的核心价值观》等文中提到华为一贯强调的“危机意识”。
“以奋斗为本的”已经成为华为的企业文化。
优化人力资源不仅仅是“辞职再上岗”
人力资源的优化管理，对于一个企业的高效运作无疑是至关重要的。
对于公司此次“革命性”的做法，不少华为员工表示理解，“符合公司一向行事风格”。华为历年进行了一系列的人力资源制度变革以配合公司全球业务拓展的需要，包括“人岗匹配”和“定岗定薪”的薪酬制度改革，以及员工福利和保险保障制度的改革等，其目的就是保持企业的活力。
在华为人力资源调整中，经历了两次大变革：1996年，以华为董事长孙亚芳为首的华为市场部中高层“先辞职，再重新竞业”，市场部干部全面“洗牌”，不少干部做回了普通员工；2003年，公司中高层集体“申请降薪”，起因是2002年前后，电信业低迷使华为业绩首次下滑，任正非率先给自己降薪，之后有超过300多名干部主动申请降薪10%，与企业共渡难关。
任正非惯用运动的方式解决干部管理中面临的难题。但此次行动的规模和对象与历史不同，是一次牵涉所有员工的大调整。人力资源业内人士分析，“前两次都是针对干部，解决‘能上能下’的干部管理体系短期问题；而这一次则涉及到整体人力资源管理体系的调整，解决的是今后长期的人力管理问题。”
有观点认为，无论就人性还是资本的自然属性而言，企业更关心“资方”自身的利益，如果员工们的生产积极性不高，利润的最大化将有可能被削弱。因此，如果某种方式能令员工更加积极工作，减轻企业负担，创造更大的价值，高管们自然会义无反顾地选择施行。
作为上世纪80年代成立的一家老企业，华为员工的年龄结构、专业结构、文化素质，企业的员工管理和收入分配机制都需要在新的时期，根据企业发展的新任务进行整合。这对于规范员工管理，优化企业治理结构，推动企业的发展，进一步增加员工收入是有利的。
但是，许多企业忽视了一点：员工也是企业的内部利益相关者之一，其利益也应尊重。
知名律师胡钢认为，华为是在“利用企业的自身优势，侵占劳动者的利益”。胡钢说，面对即将推出新的《劳动合同法》，华为开了不好的头，它在新法实施前利用一方（自身）的优势地位，侵犯另一方（员工）的利益。
华为事件在一定程度上说明，在劳动力仍然供过于求的大形势下，企业高层毫无疑问掌握着用人的主动权，而员工则依然被惯性地排除于主流利益层之外，处在被动一方。为了保住工作，劳动者往往不得不接受企业种种要求，并表现得“主动”。但这种“非主观自愿”很难说是健康的劳资关系，也很难说算是完备的公司治理结构。
“公司的成长与健康的劳资关系是同步的”。培育劳资共同体意识和劳资和谐气氛，有利于企业的经营活动在稳定的劳资关系中顺利的进行。正是秉持这一信念，韩国大多数成功企业就制定了“终身员工”这一制度，许多优秀的中小企业还常常将企业的经营状况向自己的员工公开，通过经营者与员工之间坚实的人际关系实现劳资和解。而劳资间的相互信任，才能克服许多意想不到的经营危机。
如今，华为列车正加速度前行：2006年实现销售收入656亿元，同比增长45%，海外销售额所占比例突破65%。华为人士透露说，2007年其收益还会保持30%-40%的高速增长。处于追赶国际一流征程中的华为，保持内部活力与建立健康劳资关系是同样无法回避的课题。
