前两年，一个信息化口诀在业界颇为流传——“先僵化、后优化、再固化”。不过，这个口诀对BPM却没什么效果。
“流程管理永无止境，海尔的流程年年都在变，甚至可能天天都在变。”海尔集团公司IT信息推进事业部部长梁旭说。海尔的流程管理已经做了近10年，从1998年到2003年，其流程管理的重点在组织结构的再造上。为此，海尔投入了巨大的精力，仅在组织流程再造上，就进行了40多次大的结构调整，不断地进行组织的拆分与整合，终于实现了全球化采购与统一物流。
梁旭：流程管理的关键是要让业务人员成为流程的主人
从2003年到现在，海尔则着眼于组织中每个人的流程管理与优化。这几年，海尔把流程管理的重点放在了SBU(StrategyBusinessUnit，战略业务单元)上，海尔的每位员工就是一个SBU。海尔是国内企业中为数不多专门设立流程事业部的企业，它的流程事业部的一项主要工作就是弄清每个SBU在整个流程中做了什么、绩效如何，然后根据绩效的横向比较，分出每个SBU的优劣，并帮助他加以改进。然而，海尔在全球的员工超过5万人，企业本身的流程也在随着外界的改变快速地变化着，因此不可能把每个SBU的流程都做出来。于是，海尔并不规划每个SBU的职责和绩效，而是鼓励员工进行自我规划，然后描述出来放在流程管理平台上。海尔流程事业部则是提供一个流程平台，让那些做同样工作的SBU能够进行横向与纵向比较，找出差距，以弥补不足。
“流程管理的关键是要让业务人员成为流程的主人，让他们体会到流程上的问题并愿意主动参与改变与优化，并把目标业务流程贯彻落实到日常工作中。”梁旭说。
