曾经有人说过，“像中兴通讯这样国企体制的企业，能够在今天的市场上有这样的成绩，主要就是靠侯为贵的决策”。这番话虽然个人崇拜色彩过浓，在一定程度上却也有他的道理。
事实上，在成立的25年间，中兴通讯曾经遭遇多个关乎企业存亡的关键时刻，而在这些关键时刻，以侯为贵为代表的决策者们确实是中兴得以平稳度过的定音器。
2001年就是一个绝好的证明，在一年，由侯为贵为中兴通讯选择的小灵通帮助这家企业度过了一场“严冬”；而同样由他选择的中兴通讯掌握至今的利器CDMA开始了第一场表演。
抓住稍纵即逝的机遇
对于教师出身的侯为贵和体制内诞生的中兴通讯而言，最不易的或许是他们摆脱了“大多数老派知识分子以及大多数早期成就的国有企业最终难以逃脱的宿命”。
这种“摆脱”归根结底是得益于侯为贵的开放学习心态，而非一些老派知识分子的闭门造车。也正是这一点使得侯为贵在一些关键时刻往往能做出那些理智决策。
比如中兴通讯较早引入并后来长期受益的成本管理，就是在它成立4年前侯为贵第一次去美国时学来的。
“毫不夸张地说，初到美国感觉自己像是到了另外一个星球上⋯⋯比如他们如何选择材料以降低成本，当时航天系的企业是不太计较成本的，我们当时做的集成电路广角电镀，镀金有几个微米厚，美国人惊讶地称我们是把钱往地下乱撒——当时给我留下了极为深刻的印象，意识到国内企业对成本概念的淡薄。”回忆起当年的情景，侯为贵这样描述。
这样的一次次学习，使得侯为贵眼界更加开阔。今天的中兴通讯尽管已经是一个征战国际市场的老手，但是其早期确定产品方向时就已形成的国际化思维还是令人起敬。
那个著名的案例——在国内还没有明确信号表明CDMA是否一定会上马之时，中兴通讯就已经决定做CDMA，这并不是因为中兴通讯能够完全有把握预见CDMA在国内的命运，而是基于侯为贵等人这样的思路——“即使中国没有上，但国外市场的目标是明确的，毕竟CDMA是个美国标准，而且是当时全球两个主要标准之一，那么我们的技术研发不是白费功夫，国际市场同样值得期待”。
侯为贵和中兴通讯坚持地等了6年。而历史证明，侯为贵和中兴通讯押对了赌注。2001年，中兴通讯的CDMA第一次打破国外垄断，进入联通的网络；并在此后经年势如破竹。
同样是在这一年，侯为贵另一个力排众议的决策——跟进小灵通，已经为中兴通讯带来实际的大量收益。在其同业者不得不依靠出售业务部门捱过网络泡沫带来的“严冬”时，小灵通为中兴通讯贡献了23.96亿元——一剂及时的强心剂。
“了不起”的魄力
过去也有另一些令人尊敬的老国企，但最后却淹没于历史的长河中，肇因往往是同一个问题——体制。
“国有民营”，这是中兴通讯作为一家企业面临第一次真正意义上的关键瞬间时，侯为贵做出的智力贡献和大胆行动，业界都公认这是中兴通讯日后腾飞的起点。
在中兴通讯成立后的第6、7个年头，原有体制造成的经营理念上的矛盾与差距已经到了一个不得不解决的时期——“企业成立后的几年间，股东之间意见不一致的情况经常发生，引发了一系列的问题，矛盾逐渐激化，同时香港股东又破产了”，一位中兴通讯老员工回忆说。
此时侯为贵开始意识到，产权问题始终是一个绕不开的坎，一种更好的模式有待寻找，否则企业将很难继续发展。
连一些对手也承认，“侯为贵是个了不起的改革者”。
“1992年，我们这些公司的骨干自己投资成立了一家民营企业‘维先通’。第二年，‘维先通’与国有企业691厂、深圳广宇工业（集团）公司进行了第一次重组，共同投资创建了深圳市中兴新通讯设备有限公司，‘维先通’占股份49%，同时承担经营责任，在国内首创了‘国有控股，授权（民营）经营’的‘混合经济’模式。公司人、财、物的经营权全部归我们，但是我们保证国有资产按一定比例增值。”——这是当时的改革方式。
侯为贵认为这种体制既能“避免民营企业容易犯的短视错误”，又能“充分吸收民营企业风险意识强、运作高效、市场反应灵活等长处”。
无论这一体制是否真的如此奏效，这次改革至少使侯为贵和他的员工们获得了他们最想要的“高度的经营管理自主权”，它是中兴通讯此后一切的基础——无论是主业聚焦于通信业，还是选择小灵通、CDMA、TD-SCDMA，抑或是国际拓展。如果仍在以前的老体制下，或许这一切都将困难重重。
2004年，中兴通讯选出了新一届经营班子，侯为贵将殷一民等人推向前台，自己则退至董事长的位子上。不过，作为中兴通讯的奠基者，他的传奇色彩不会褪去。