编者按：在世界电信和信息社会日来临之际，本刊特邀IBM大中华区副总裁、电信与传媒事业部总经理俞伟先生与我们分享关于电信运营业面临三重竞争的最新观点，探讨运营商发力之道。后续，本刊还将邀请俞伟总经理就运营商渠道优化、做全国整合型企业等精彩话题进行深入沟通，欢迎关注。
每年“5·17”都是电信运营商市场能力比试的重要时间点，今年也不例外。
自去年国内电信市场重组启动至今，三家运营商已或多或少地理顺了自己内部融合问题。从今年初开始，主要精力已基本转移到新的市场竞争中。而在这场运营业大变革发生的同时，凭借过去多年的积累，电信业其他领域也在向运营业的能力逼近。国内电信运营业正在面临越来越多的新挑战。
第一重竞争：全业务竞争
事实上，在去年电信市场重组之前，国内电信运营业并不存在充分的竞争，原中国电信掌握南方固网，原中国网通安守北方固网，中国移动独大移动市场，局面基本处于平衡状态。真正的竞争正是自重组始，全业务的形成使得每家运营商的传统业务领域都不再安全。
仅以中国移动为例，这家全球网络规模最大、在国内市场领跑多年的强者突然感觉到了威胁。当某省移动分公司在分析自己与其他运营商的竞争优劣势时，发现同地区电信分公司的客户经理数量是自身的2倍多，自身在对集团客户、政企客户等大客户的支撑组织保障、售前售中售后支撑、服务质量管理等方面都稍落后于对方，而最终差距就体现在大客户市场份额和信息化收入比重上了。
因此，随着三家运营商真正的直面竞争开始，一个最重要的特点开始出现，即：电信业正由过去所谓的技术驱动，向技术加市场驱动转变。这一点从近几月三家运营商的动作就可看出：在运营商内部，市场营销部门几乎是日以继夜地忙碌，而且各地市场部门的主管，乃至省公司一把手会自己亲自主持一些面向大企业客户的会议。
不过电信运营业内部的竞争压力只是运营商目前面临的第一重，也是比较直接的竞争。实际上，整个电信运营业现在都面临着另外两重压力，而后者对于电信运营业的未来可能具有更深远的影响。那就是内容/服务提供商与运营商间的竞争及合作，以及终端设备厂商与运营商间的竞争及合作。
第二/三重竞争：内容/服务提供商和终端厂商逼近
从传统上说来，互联网内容/服务提供商、终端设备厂商都是运营商的紧密合作伙伴，但现在这种关系已经演变成既合作又竞争。
第二重竞争来自于互联网内容/服务提供商：运营商提供整曲下载业务，单首歌曲下载收费；而同时，互联网网站也在提供包月的歌曲在线收听及下载业务，而且资费非常便宜。以腾讯为代表的互联网娱乐领域，以阿里巴巴为代表的电子商务领域，目前在其生态链里基本只将运营商看作一个通道，其收费也是与银行直接发生关系。
第三重竞争来自于终端设备厂商：众所周知的，苹果开设网上应用商店；诺基亚在国外收购音乐公司、电子地图公司，自己也对用户提供相应服务。可以说内容/服务提供商、终端设备厂商都在跨过运营商，直接接触用户。虽然在这种竞争中也有合作，流量发生时也会给运营商带来收入，但未来这种关系会以竞争为主抑或以合作为主，传统运营业会受到多大威胁，我们不得而知。
这里的关键点在于，电信业是一个具有颠覆性、破坏性的创新平台，它打破了很多现有行业的界限。比如全球受到很大影响的四大唱片公司，这些企业的领导者都是几代做唱片的，非常熟悉这一领域。但是我们可以看到，整个唱片业的销售收入从2007年的140亿美元跌到2008年100亿美元，下降速度非常之快。这些变化都是拜互联网及终端设备的发展所赐。在电信业这个平台上，类似的破坏性创新与发展层出不穷。这些是电信运营业的机会，但同时也是警醒：如果电信运营业未能跟随把握这种创新，自身也可能被颠覆。
竞争的先手
在这三重竞争压力之下，运营商该怎么做？对抗这些业内业外竞争者，其核心竞争力在何处？
说到这，可能很多人会脱口而出：运营商掌握着中国乃至世界最广大的用户基础。没错，最广大的用户基础的确是运营商的资源，但却还不能称之为竞争力。只有当运营商充分关注客户，准确把握住客户的行为模式、客户的需求、客户的体验，后者才能形成运营商的核心竞争力。这也正是我们前文所提及的市场驱动、客户驱动。
每个国家、每个民族的消费者行为模式都是不同的。举个最简单的例子，在日本，小型的电信增值业务非常成功，但在美国小型增值业务却基本没有。这就是由两国用户不同的行为习惯决定的。在日本，东京人口占全国总人口很大比重，很多人是居住在东京周边而来东京中心工作，每日用于交通的时间在2～5小时，依靠的最重要的交通工具之一是地铁。为了打发这段时光，人们需要在地铁里有些消遣，于是这些小型业务发展起来了。而在美国，大城市附近居民每天用于交通的时间也在1～3小时，但他们大多开车去市区上班，不可能在途中摆弄手机，因此在美国广播很受欢迎。
我们可以看出，找准用户行为模式进而把握用户需求非常重要。在这方面，我们显然需要依靠IT技术的帮助——商业智能，如果按照以往的做法，自己“拍脑袋”开发出一个应用，到市场上去推广，其命中率基本上很低；而如果能大规模扫描客户群，找到每一个小群体的具体行为模式，根据这些行为模式量身打造应用，完全满足客户的各种需求，那么这一应用还未推出，我们就已经可以判断它会赚钱了。
在这方面，许多国外运营商已经做得很多很好。比如印度电信运营商BhartiAirtel，其80%～90%的业务都是通过电子渠道处理的，IBM利用先进的大规模在线商业智能帮助他们进行用户行为分析，这种分析可能最少只需要2～3小时就可出结果。如果一个用户在阅读体育新闻，Bharti可以马上向他推送球赛信息；如果用户在浏览汽车信息，Bharti就能及时向他推送车展信息。而当发现客户有因使用体验不佳可能会退出应用或转网的迹象时，Bharti又可以马上进行分析，并及时提供更合适的服务进行挽留。这完全形成一种最迅速的事件驱动模式，可以快速把握人群需求。
而在这种大规模在线商业智能的背后，则需要能稳定支撑大量数据分析的软件、科学设计的数学模型以及丰富的行业经验等三方面做基础。在这一点上，没有如IBM这样多年的积累，恐怕并不容易达到。
总而言之，在目前及未来的竞争中，谁掌握了客户的行为模式，谁就是先手，谁就有了非常强大的竞争能力。
