2009年，中国电信业最热门的字眼莫过于“全业务运营”。传统单业务运营商所经历的痛苦——固话用户数量和固话业务收入的锐减、移动用户ARPU的持续走低，也都困扰着国内的电信运营商。为了解决以上问题、改变电信市场的竞争格局，也为了满足用户日益增长的多元化需求，中国电信运营商进行重组已完成，中国的全业务运营时代已经到来。
在技术已经不再成为发展瓶颈的今天，运营商如何内外兼修，从市场运营和内部支撑两个层面进行变革，并顺利开展全业务运营，成为最受关注的焦点问题。
面向外部用户的市场运营，其要素可以归纳为业务、资费和品牌三方面内容。业务是企业战略的核心内容，是用户对运营商提供服务的直接感知途径。资费是市场营销策略的重要分支，直接影响业务的市场占有率，及运营商所拥有的市场份额。品牌是企业商业战略的基础，强大的品牌号召力将是全业务运营背景下成功运营商的必备。
面向企业内部的运营支撑层面，可以归纳为组织结构优化和网络规划整合两方面内容。组织结构需要与企业战略匹配，是企业战略有效实施的保障。网络建设是运营商企业战略的重要组成部分，是实现全业务运营的基础。
对于新的全业务运营商，可以通过对国际典型全业务运营商的运营特点，从业务、资费、品牌、组织结构和网络结构五个维度进行探索，寻找适合自己、面向未来的发展之路。
创新的融合业务
在全业务运营的框架下，除了传统的固定和移动业务之外，融合业务逐渐成为重点发展方向。当前的融合业务主要表现为三种类型：固定移动捆绑业务、FMC（Fixed-MobileConvergence）业务、FMS（Fixed-MobileSubstitution）业务。
法国电信、德国电信、意大利电信等欧洲老牌全业务运营商，虽然推出了各种融合业务，但是都不约而同地将这些业务作为增值业务来定位和发展，而且这些融合业务还暂时停留在业务捆绑、终端融合、接入层和计费层融合阶段，并未发展到整网融合。它们的重点发展策略也集中在高速宽带网的建设、IPTV、移动互联网接入，以zz及QuadruplePlay或者TriplePlay等方面。
合理的资费策略
在电信市场竞争日趋激烈的今天，单纯的低价格混战已经让运营商遍体鳞伤。在全业务运营时期，随着业务种类的增多，运营商面对的竞争对手也日益增加，降低资费显然不利于利润的增长。因此，业务的发展前景，甚至是生存问题，在很大程度上取决于能否制定出合理的资费策略。
根据对全球主要运营商的调查研究，资费策略制定的依据，主要包括业务生命周期、运营商市场竞争地位和用户细分等三方面内容。业务的生命周期可以分为导入期、成长期、成熟期和衰退期；运营商的市场竞争地位可分为主导者和挑战者；用户则可以细分为个人用户、家庭用户、企业用户。通过对这三个维度的综合分析，不同业务资费的制定可以采取撇脂定价、适中定价、渗透定价、削价等策略，配合以差异化或多样化的措施来共同实现。
独特的品牌宣传
作为一种无形资产，品牌战略是企业商业战略的基础。无论身处哪个行业，绝大多数的领先者都拥有独特的品牌资源。曾经有专家表示，在全业务运营的背景下，业务领域不再有严格的区分，这时的电信业很可能遵循“小销售、大营销”的原则。运营商同时经营着大量不同的业务，每种业务的单项收费都不高。不同运营商提供的业务和服务之间的差距会越来越小。消费者的购买行为，不仅是对业务水平和服务水平的理性考虑，可能更多地会融入感情上的取舍。届时，品牌的价值将更加凸现。
服务于企业战略的组织结构
著名美国学者钱得勒在《看得见的手－美国企业管理革命》中，提出了“目标决定企业战略，战略决定组织结构”的著名论断。全业务运营不同于传统的运营，运营商必定要调整其发展战略。那么，相应的组织结构调整也是必不可少的，并成为企业战略成功实施的关键保障。
网络建设殊途同归
网络的规划和建设是企业战略的重要组成部分。为实现全业务运营，运营商设定的网络规划目标都是全面融合。惟一不同的，是各个运营商因各自的历史、现状、竞争环境及战略实施的差别，而走进了不同的网络演进轨迹。
全业务运营使运营商能够在固定、移动、融合三条战线同时发展、相互配合，其带来的机遇显而易见。但是全业务运营也存在着许多新增的风险：如意大利电信Unica所遇到的政策监管问题，德国电信T-One遭遇的技术和用户发展问题，英国电信的MVNO身份所带来的资源和整合问题等，都会严重影响全业务运营的顺利发展。
由于每个全业务运营商的背景、现状及所处的环境都不相同，因此，对于重组后的运营商来说，应该在借鉴他人的成败得失经验的基础上，开创符合自身特点的全业务运营之路。
