在“顾客导向”的时代，企业发展的本质还是赢得客户。在个人客户市场，主要的竞争聚焦在移动通信。中国移动在个人客户市场的营销拓展能力遥遥领先于新电信和新联通，全球通和动感地带的积分/积点奖励计划、全球通VIP俱乐部提供特色服务（如易登机、高尔夫俱乐部、贵宾诊室）、动感地带商家联盟等特色服务深入人心；资费套餐设计科学，缴费及查询方式灵活方便；产品从开通、计费，到服务、退订等渠道灵活；高端客户多，用户满意度和忠诚度均高于竞争对手。相比之下，新电信的移动营销人员极度匮乏，新联通虽然有一定的移动业务营销经验，但还远不足与中国移动抗衡。
中国移动是电信和传媒领域结合最早的运营商，无线媒体战略占据先机，在无线增值业务方面，新电信及新联通均难以追赶。新电信和新联通借助固网优势在家庭客户市场和政企客户市场的捆绑销售，可能会造成移动个人客户市场流失。
在家庭客户市场，运营商间竞争优劣势主要体现在以下几点。
第一，新电信和新联通的固网产品已经渗透到大部分家庭客户，有线宽带接入业务发展迅猛，“我的e家”和“亲情1+”等家庭客户品牌影响力也越来越大。新移动虽然有铁通加盟，但其不到10%的市场份额很难帮助新移动大规模发展家庭固话产品，固定电话受理安装服务能力的贫瘠，也是另外一大障碍。
第二，新电信在北方势力较为薄弱，新联通在南方亦然，这样相当于一条腿走路，不利于和新移动的竞争。而且这两家的价格、促销等市场能力仍落后于新移动。
第三，中国移动的FMS（移动对固定的替代）产品已经开始推广，如家庭无线终端和家庭计划等，虽然刚刚起步、尚无品牌，但用无线替代有线是大势所趋，家庭电话和宽带接入都将会受到移固替代的冲击。
政企集团客户市场方面，竞争特点又和以上两个市场不同。由于历史的原因，固网运营商一直是政企集团客户通信支出的绝对受益者，拥有较多政企客户资源。并且由于政企集团客户对安全性和保密性的要求较高，因此移动业务对固定业务的替代会相对缓慢。
第一，中国移动的集团客户部和新电信的研究院、系统集成公司相比，对集团产品的技术支撑能力严重不足。
第二，全球眼、IDC等固网产品成熟，很容易和无线产品融合。特别是C网具有一些优势产品，如掌中宽带、定位之星等，已经获得了用户认可。
第三，2007年中国电信政企用户收入占比33.8%，中国移动纳入集团客户管理的个人用户数占用户总数29.2%，但中国移动纳入集团客户管理的个人用户数与其个人市场用户数此消彼长，存在竞争关系。一旦携号转网政策实施，固网运营商在政企集团客户市场的绝对优势可能成为抢夺个人用户的利器。
第四，中国移动在政企集团客户市场没有营销能力优势，客户经理技术素质难以满足要求，但其挖掘客户需求、组织联合SI等管理模式值得新电信和新联通学习。中国电信的SLA分层分级体系也是很好的政企集团客户拓展模式。
第五，新电信和新联通的优势被南北分开，存在缺陷，而且新移动依靠雄厚的财力、以前对固网资源的投入以及铁通的协助，完全有能力提供政企集团用户所需的固话服务，同对手展开全面竞争。
市场格局研判和竞争策略建议
个人客户市场方面，新电信和新联通只能把移动业务作为增长的新途径，而不能指望依靠移动业务拉近与新移动的差距。所以，新电信和新联通一方面要加强学习模仿，引进营销人才，提升自身能力。另一方面，应该把主要精力放在新增市场，特别是农村市场，同时可通过家庭客户市场和政企客户市场的捆绑销售抢夺市场。
移动增值业务方面，新电信和新联通应该采取跟随战略，紧盯新移动收入规模和利润排名前几名的增值产品进行竞争，不要把摊子铺大。另外，着重于把一些固网优势产品如号码百事通等，向移动网络移植。新电信还应重点关注C网一些有技术优势的产品。此外，新电信和新联通应尽快退出小灵通业务，集中精力发展移动通信产品。
在家庭客户市场方面，新电信和新联通在初期还是应该依靠各自在原有地域的优势，先安内再攘外，以弥补半边网络的劣势。新移动应该大力推广FMS产品，特别是无线宽带，以遏制竞争对手并把家庭客户市场变成新的增长点。新电信和新联通要加大宽带互联网发展力度，通过融合产品严防客户流失，适当引进无线宽带，以应对移固替代的趋势。
在政企集团客户市场方面，新移动必须加大重点客户固网投入，在该细分市场同对手全面竞争，否则将可能失去大量集团客户，并影响到个人客户市场。新电信和新联通必须扩大信息化产品的优势，并把信息化作为赶超新移动的最佳途径。
综上所诉，在未来2～3年里，新移动在个人客户市场的垄断态势难以改变。新电信和新联通虽然可以通过移动业务获得新增长，但在短期内赶超新移动并不现实。另外，新电信和新联通在各自区域家庭客户市场的优势可能受到FMS产品的挑战，惟有政企集团客户市场可能成为新电信重夺老大宝座的“福地”。不过需要注意的是，新电信和新联通都存在能力南北不均的问题。
