在爱立信中国学院并没有知识管理这门课程，之所以要谈这个话题是缘自不久前和几个学员的谈话。他们都是中国通信企业的高级管理人员，他们的企业在实施知识管理过程中都遇到了相同的问题，就是知识管理在公司不能真正推广下去。
这几个学员的公司都花了大价钱请知名咨询公司，从公司层面的高度制定知识管理战略，公司领导亲自推动，建立了完善的IT架构和软件体系，同时也把知识管理纳入了绩效体系，再逐渐使之成为企业文化的一部分……
从搭建企业知识管理体系的角度来说这是绝大多数企业采用的“标准版”，自上而下，试图一气贯之。但是在实际运作中，这几家公司却遇到了一个问题，那就是员工对知识管理的热情随时间不断减少，甚至只是因为绩效的原因才使用这套系统，它渐渐成为员工的累赘而形同虚设。尽管这几家公司也试图在企业中营造相应的企业文化，但是收效甚微。
针对这种情况，我想借助爱立信在知识管理的方面的实际经验，谈谈如何让知识管理能够落到实处并深入人心。
先有土壤后种树
2000年左右，爱立信开始在公司内推广知识管理，但是在路线上，爱立信走了和大多数企业“标准版”不同的路线，简单概括就是：先有草根文化，再建知识管理。
对比大多数企业自上而下的“推行”路线，爱立信实际上选择了自下而上的“生长”方式。在爱立信公司有一个指导原则，那就是“文化优于战略”。这句话理解起来可以认为是文化大于一切，在实际工作中，爱立信一直坚守这条原则，甚至在制定企业的战略的时候，战略也需要给企业文化让路。
因为知识管理最终要全体员工使用，是一个全民的事情，基于这个原则，爱立信在建设知识管理时，从培育知识管理的文化开始，逐渐搭建和完善知识管理的架构、体系。
为了能让更多员工喜欢和习惯使用知识管理的体系和工具，爱立信的知识管理最初更像是一个无所不有的内部论坛，其中不仅有和工作相关的知识，也有很多与员工生活相关的内容。除分类清楚的知识体系之外，商场的优惠券、保健的食谱、周末的体育活动等在这里都可以找到，爱立信此时的做法主要是让更多的人使用知识管理的平台，不管是工作中还是生活中的问题，都可以在上面得到帮助，时间长了让大家养成一种使用习惯。
很多公司在建设知识管理的时候有点急功近利，希望能够马上解决某些实际问题，其实这是一个误区，知识管理不是一个以解决问题为首要目标的工作，而是一种“变革”，一种能够改变员工工作习惯的变革，所以，推广分享与交流的习惯应该是知识管理的一个重要目标。
这样，爱立信逐渐培养出一种相互交流和分享的文化，这种情况一直持续了两年多，直到2003年，当使用知识管理平台已成为大家的一种习惯时，公司才出台相应的规定，去掉了与工作无关的内容，规范了知识管理平台的使用。
此时与知识管理相对应的企业文化已基本形成，所以这种转变非常自然，在一个愿意使用和愿意分享的文化中，知识管理被整个公司更加有效地利用起来，2005年，爱立信更进一步，将知识管理纳入到绩效的考核之中，标志着爱立信知识管理体系基本建成。
尽管爱立信知识管理建设时间比较长，但是因为先有文化后建平台，所以员工对于知识管理体系是自然而然接受的，没有强加给员工的感觉，所以员工们很愿意使用这个平台，确保了知识管理在爱立信的成功实施。
做对三个关键点
除了在战略上突出文化的作用之外，在具体的实施过程中，也必须在文化土壤上精心培育才能保证知识管理的健康成长。简言之就是做好三件事：选对知识、选对人、选对平台。
选对知识
所谓知识流是指组织内、外部的知识在不同部门与主体间的流动。在爱立信知识的分类全部按照与业务的相关度划分，整个平台被划分为200多个不同的版块，每一个版块都有明确的内容设置，使有需求的很容易就能找到自己所需要的内容。在知识的输入方面，爱立信注意知识的标准化，通过KPI指标强化员工的贡献率，对项目总结和优秀实践给予奖励，对于那些被提取次数较多的内容，爱立信将其重点整理和规范，这种做法大大提升的知识的严谨度，同样也加强了知识的重复性。
选对人
其次是找到合适的人来引导平台的运用。在爱立信，知识管理完全是全员参与的全民运动，开始阶段完全是自发的行动，所以找到适合的人就非常重要。
在爱立信这样一个工程师文化鲜明的企业中，各个论坛版主基本上是业务能力的佼佼者，这部分人在员工中是知识丰富的专家，有着很强的号召力和权威性，这一点至关重要，因为知识管理涉及公司方方面面的人员密切配合共同参与才能做好，否则知识管理就缺少活水源头，没有了知识来源。
在这方面还有重要的一点就是将知识管理纳入公司工作流程。千万不要把知识管理做成了员工的额外工作，不能寄希望于雷锋型的员工站出来共享自己的信息和知识，或者强制要求每个部门多长时间应该奉献多少内容等。应将知识管理纳入公司工作流程，明确每个流程节点应该产生怎样的知识，需要哪些知识，如何将知识共享出来等等。
选对平台
最后就是选择合适的平台。知识管理的平台最好能够和公司的培训、人力资源等有着开放的接口，使之真正成为一个广泛学习的门户，同时要积极推进线下的一些活动交流，因为网络的交流是不能代替人与人之间面对面的交流，线下的活动对于完善知识平台的文化有着画龙点睛的作用。
知识管理勤诊断
很多已经建立知识管理平台并实施了知识管理的企业，可对本企业的知识管理现状做一个诊断，看一看自己的强项和弱项，以便于更全面深入地推进知识管理,提升组织在知识管理方面的成熟度。
我们可以从三个方面来做评估，也可以称为3R：RightKnowledge(内容)、Right People (人文)、 Right Infrastructure (支撑与管理)，这正是知识管理需要决策及实施的重要领域。每个方面又可以分解为四个维度, 例如内容方面，可以从业务吻合性、不可解码性、形式合理性、创新贡献性几个维度来检测。
图 企业知识管理评估诊断
如果把评估结果绘成图画(如图所示)，可以发现不同企业甚至不同部门的状态千差万别。原因可能是多方面的，有些说明知识管理成熟度不同，有些说明企业/组织的战略导向不同。在所有维度上获得最高分数不一定是终极目标，但各企业组织应该为自己设定最佳值。
