2010年1月8日，中国联通公布了全新的组织架构调整方案。一是在市场前端，整合市场部、个人客户部和家庭客户部，成立市场部和销售部。二是在后台支撑方面，合并固网建设部门、固网运行维护部门和移动网络公司，组建中国联通网络分公司。同时，合并管理信息系统部和业务支撑系统部，成立信息化部。三是在职能部门方面，合并风险管理部和法律事务部，成立法律与风险管理部，同时也将行政服务中心并入综合部，将财务共享中心并入财务部。四是整合研发机构，组建新的联通研究院。五是整合新国信公司、中国号簿公司信息导航类业务，组建新的专业经营公司。

    在公布了组织架构调整方案后，中国联通约有7个二级部门的总经理任命出现变动，部分省公司的负责人也随即进行大幅度调整。

    针对中国联通连续进行的组织架构调整与二级部门总经理的人事调整，有评论认为，中国联通选择在此时实施人员和结构变动并不理智，这将使刚刚稳定下来的新联通再次遭遇融合难题。但在笔者看来，中国联通选择在电信重组一年多之后，进行组织架构的调整是企业发展的必然选择。

    笔者认为，其主要原因有三点。

    其一，2008年原中国联通和中国网通实施整合后，中国网通原有部门并入中国联通，由此产生了很多部门的重叠、人员的冗余，不利于业务开展，也不利于提高员工积极性。原中国网通员工曾对笔者抱怨，在并入中国联通后，一个部门平均多出两个领导，员工积极性大不如以前，工作效率低下。因此，新的组织架构调整对于公司的持续发展势在必行。

    其二，新联通在确立了全业务发展目标后，必须要将固网和移动网进行充分整合，以此实现“1+1>2”的效应，否则两家公司的整合会出现消化不良的结症。通过一年多的磨合期，中国联通试图找到公司架构调整的最优方案，也就是目前出现的五大组织架构的局面。应该说，调整后各部门的权限清晰、责任归属到位。

    其三，选择在2010年1月份进行调整时机选择恰当。众所周知，当前三大运营商之间的竞争焦点主要集中在3G，而2009年虽然三大运营商都耗费大量的人力、物力进行3G网络建设、终端推进和用户发展，但3G并没有实现较好普及。随着国家发布“三网融合”的最新战略，2010年被定义为全业务的融合发展年，所谓“先搭台后唱戏”，选择2010年的春节前将组织架构和人员调整到位，也是为节后的开年工作打下了基础。