2008年12月19日，日本松下今天宣布出价每股131日元收购高盛、三井住友银行和大和证券SMBC三家所持三洋股份，总金额最高将达8067亿日元(约合90亿美元)，创下日本消费电子业并购纪录。收购完成后，松下将成为全球第一大可充电电池生产商、及规模仅次于通用电气的第二大电器生产商。

    对于松下收购三洋，笔者认为这是供大于求的市场环境下出现的必然结果，全球正在进入品牌整合时期；而产业整合的方向是向产业链的两个极端进行，松下收购三洋不是品牌整合时期的第一家并购案，未来仍将出现多个并购，中国消费电子企业在品牌整合时代将面临进退维谷的境地。

    启示一：品牌整合时代到来

    松下收购三洋并非消费电子行业的第一家收购案，也不会是最后一家。从整个行业的发展来看，行业正在进入一个严重的品牌整合期，没有核心竞争力、无真正意义上的品牌的企业将难逃被收购命运。

    笔者将整个消费电子行业的发展分为三个阶段：无品牌期、品牌爆发期、品牌整合期。

    二战以后，世界经济进入快速发展时期，人们对商品和劳务的需求呈现爆发式增长，由于技术相对落后，因此市场属于供小于求状态，这个时期叫做“无品牌期”。这个时候物资短缺问题严重，只要能够生产出来就不愁卖掉，消费者也不会考虑品牌问题。比如，当时中国的计划经济体制下，购买冰箱需要使用“购物票”，当时的“购物票”数量有限制，买一台冰箱甚至要走后门，海尔冰箱厂门口经常是要排队购买。

    1991年之后，全球经济快速发展，企业数量也开始增多，技术的成熟导致行业的进入壁垒降低了，这个时期叫做“品牌爆发期”。这个时候基本还是供小于求，但是新进入的企业总是以超低价来打开市场，所以有资本和远见的企业想到了品牌和多元化战略。从1991年到2000年，这个时期是消费电子企业的黄金时期和品牌爆发期，强大的需求和技术革新让供求关系不断攀升新的台阶。

    然而进入2000年，全球经济发生了巨大的变化，供求开始出现平衡，甚至倒置，这个时期叫做“品牌整合期”。消费电子企业也纷纷整合和剥离不良的多元化业务。比如索尼，剥离手机业务与爱立信组建合资公司；爱立信剥离手机业务，回归通信设备市场；西门子剥离手机业务，给明基；韦尔奇给GE做减法；IBM剥离电脑部门给联想；诺基亚与西门子合作，诺基亚西门子诞生；朗讯与阿尔卡特合作；汤姆逊剥离电视业务给TCL……

    这个阶段，品牌整合和消失是主旋律，而且市场出现了供小于求，规模优势对降低成本的作用变得更加明显；企业之间的竞争上升到了专利技术上的竞争，并非简单的产品、营销的竞争。松下在这个时候收购三洋电机，也是为了获得规模优势的同时，增加其在太阳能电池、锂电池等行业的专利技术。

    启示二：产业链价值向两头集中

    毋庸置疑，现在的消费电子市场正在进入“品牌整合期”，这个时期的最大特征是产业链价值向两头集中，一头是具有核心技术实力的大品牌；另一个头是控制着渠道话语权的家电连锁企业。

    无论是PC领域，还是家电、手机领域，都已经开始出现寡头垄断的市场形态，市场份额开始向最大的几家企业手中集中，而其他小品牌的份额则在不断减少，存在并收购和死亡的危险。以PC行业为例，2008年第三季度，惠普以18.8%份额继续保持龙头地位，戴尔以14.2%排行第二，刚刚合并Gateway业绩的宏碁份额增长4.7%至12.5%，联想下滑至至7.4%，东芝以4.6%排行第五。同样，在手机行业，诺基亚以40%的份额稳居第一，而三星以17.3％的市场占有率位居第二；索尼爱立信以8.6％的占有率居于第三。第四位是摩托罗拉，市场占有率仅为8.5％，同期相比下降了12.8%；LG以7.7 ％稳居第五，同期亦有所上涨。

    当市场份额向少数几家品牌手中集中，而这几个品牌都是行业里的技术领先者，同样有着强大的规模优势，他们依靠自有的技术专利提升产品竞争壁垒，利用规模优势降低产品成本，而没有技术优势的企业只能依靠简单的价格战来销售产品，最终的结果是因无钱可赚而陷入困境。他们或者成为被收购的对象，或者被迫宣布倒闭，比如，宏碁收购Gateway、AMD收购ATI、中国夏新手机濒临破产等等。

    而产业链的另外一头——渠道，也正在被几家店面最多，盈利能力最强的家电连锁企业控制，并在不断的通过收购竞争对手圈地，蚕食各地百货商店、超市等企业的市场份额。以国美为例，相继通过收购上海永乐电器、北京大中电器、三联集团成为中国家电连锁的巨无霸，而且黄光裕本人也成为2008年中国首富。而且国美、苏宁利用其强大的渠道优势，完全有实力与消费电子企业讨价还价，家电连锁和消费电子企业之间保持着又爱又恨的关系。

    由此看来，在“品牌整合期”内，产业链价值正在不断地向两头集中，并购已经是家常便饭，品牌彻底消失也变得很平常。

    启示三：中国消费电子企业进退维谷

    面对品牌整合时代的到来，众多外资品牌依靠自身的资本优势、技术优势，以及两者的合力——品牌优势，在消费电子行业叱咤风云，不断通过收购壮大自己的实力，也通过收购很好的降低了产品成本，提高了利润率。然而，令人痛心的是，以廉价劳动力成本为优势，以价格战为战略的中国本土消费电子企业已经进退维谷。

    纵观整个消费电子产业，无论是TV、PC、MobilePhone，还是冰箱、空调、洗衣机，我们没有任何一个行业里的明星企业，也几乎没有任何核心技术和真正的品牌优势。在TV领域，由于我们的企业不掌握液晶面板技术，因此面对三星、索尼等日韩品牌的降价，2008年中国彩电企业陷入了困境，因为对手利用整机不赚钱，靠销售液晶屏赚钱的策略集体打击国产品牌。

    同样，在手机领域，由于我们不掌握核心技术，只依靠简单的组装加工，甚至连基本的手机质量都不能保证，国产手机份额持续下降，夏新、波导等老牌国产手机企业均陷入亏损，而且夏新被传出企业重组。而在冰、洗、空调领域，压缩机、电控板等核心技术均掌握在三洋、松下手中，我们的企业只是依靠简单的组装，赚取的是廉价的加工费。

    随着人民币升值、经济危机、外资品牌不断地在我国设厂，直接导致本土品牌们赖以生存的出口业务和廉价劳动力成本优势变得越来越小，而且随着经济危机的加剧，外资品牌也开始打价格战，国产品牌陷入了极度深寒，因为我们已经失去了打价格战的资本。

    部分中国企业也曾经梦想走品牌之路，但是他们错误的将品牌看作是简单的名称和服务，比如，海尔。其实，品牌是产业链高效整合后的必然结果，而不是企业成功的原因。面对，品牌整合的大潮，我们的企业没有资金优势，因此无法加入收购大军，多次传出海尔要收购GE家电和惠而浦，都最后以谣言告终；而且我们也清楚的看到，TCL希望借助收购阿尔卡特手机获得核心技术，最后却竹篮打水一场空。

    这一切沉痛的教训都在给我们以启示：在品牌整合时代，我们的企业没有收购他人的资本和实力，只能够成为被收购的对象。