“2012年公司将以‘管理变革年’作为年度工作的新主题，在抓好开局、稳健步伐的基础上，以全面深化管理变革为动力，以强化产出线和平台能力建设为抓手，以干部队伍建设和文化变革为保障，全面推进各项工作，使公司核心竞争力不断增强，整体绩效持续提升。”在这份烽火通信2011年年报上，该公司将管理变革作为2012年经营计划的重头戏。
事实上，面对“剩者为王”的通信行业残酷生存现状，管理体制改革、技术研发和专利布局等方面都需要得到企业更多的重视和投入。作为一家从科研院所转制的企业，烽火通信在2012年仍需苦练内功。
深化变革
烽火通信从成立之日起，就面临着双重挑战，既要应对全球最为激烈的通信市场竞争，为客户提供性价比最优的产品和服务，又要完成体制和机制变革，去除沉疴，建立规范的现代企业管理制度。这是一条极为艰难的道路。
在烽火通信看来，2011年是其全面践行卓越绩效管理模式的一年。通过对十年来经营管理体系的全面总结和梳理，并对照国际领先的卓越绩效管理模式进行持续改进，该公司已先后获得国家质监总局颁发的“全国质量工作先进单位”、湖北省政府颁发的“第二届长江质量奖”、武汉市政府颁发的“武汉市长质量奖”等荣誉，其经营管理水平得到了业界和社会的认可。
然而，在行业竞争日趋激烈的压力下，烽火通信必须在企业运营管理上与国际领先企业看齐甚至超越，否则将可能面临产业洗牌或淘汰。从其内部来看，随着近年来的不断规模扩张，积累下来的隐患和结构性矛盾已经无法通过局部调整来解决。
烽火通信总裁何书平表示：“烽火通信要做百年老店，实现国内一流、国际知名的愿景目标，就必须经历一次脱胎换骨式的洗礼。”
与前十年的变革相比，烽火通信开展新一轮的管理变革是站在全新的历史节点，全面审视行业形势，深刻反思十年发展的经验教训后再次做出的重大决策，是经过十年管理摸索后基于可持续发展的长远目标——“再造烽火”。
新一轮管理变革通过市场营销体系、产品开发体系、战略绩效管理体系、企业文化和干部培养体系的全面系统再造，将公司十年来的各项管理体系建设和改进成果系统化并实现与战略的有效链接，促使公司文化向强化产出责任、鼓励增量发展、提升组织绩效的方向转变。
烽火通信提出，2012年将全面深化管理变革，着力提升组织绩效；不断完善产品线建设，促进产业规模快速增长；大力加强平台专业化建设，不断提升产业支撑和管理能力；加强国际市场拓展，优化国内、国际和信息化三大市场布局；围绕组织绩效提升，大力加强干部和员工队伍建设。
对于推动企业流程化和信息化建设，烽火通信副总裁兼CTO杨壮则表示，为了配合和支撑公司“市场化”的转型，烽火通信的信息化应用从管理信息系统起步，目的是通过对包含生产计划、物料管理、销售和财务管理等在内的企业运行的重要环节进行数据的统一，以支持管理层面的决策，不断提高企业的管理水平和经济效益。
在解决管理问题之后，烽火通信的信息化建设开始向企业运营的重要环节渗透，着手建立一整套从产品设计、研发、生产、销售到退市全生命周期的管理系统，打破部门界限，建立以产品开发为纽带，实现市场、研发、制造、采购、客服等相关部门的有效协作。
技术方向紧跟市场脉络
从生产局端产品到进军终端产品，从提供光通信设备到提供信息通信网络综合解决方案，烽火通信正通过技术研发逐步实现其成为“光通信专家”的愿景。
杨壮表示，近年来，通信市场技术演进的步伐正不断加快，每一次技术变革都导致市场的重新洗牌。谁能保持对环境的高度敏感，及时整合资源变革创新，适应环境的变化，谁就能掌握竞争的主动权。
