对促销广告持怀疑态度的消费者正在聚集到一种他们更信任的媒体中。Web2.0概念颠覆了传统的产品创新方法，取而代之的是“用户定制”(Customerization)或“众包”（Crowd-sourcing）的形式，即把过去由员工执行的需求获取、产品设计、营销设计等工作任务，以自由自愿的形式外包给非特定大众网络的做法。这种革新既能降低产品创新风险，还能够适应消费者快速转变的喜好潮流。例如通用食品（General Mills）已经开始生产并递送消费者自己设计的早餐配方。
围绕“互动”这个核心，运营商一方面需要建立并加强管理网站、博客、论坛等互动途径，通过培养意见领袖、建立传播社群、引导论坛等方式去管理“传闻”，因为在现实中，如果一个顾客不满意的话，他会告诉5个朋友，但如果互联网上的服务使一个顾客失望，他可能会告诉5000～50000个人（亚马逊网站经验）。另一方面，运营商可以鼓励和引导用户参与产品运营，把产品创新由原来以运营商/SP/CP为主导逐渐转向以消费者为主导，毕竟没有谁比消费者更早、更准确地了解自己的需求。
其次，对于4G运营，整合是必不可少的手段之一。前面讲过，4G意味着更多技术、行业、应用的融合，因此，必须整合除电信行业之外的产业链各个环节，让更多形式的信息得以在手机这种终端上显示，让更多标准的网络相互兼容，共同为用户提供无缝化的信息服务。
整合的第一个挑战来自于终端。4G的终端要满足与多种接入方式相匹配的要求，还需要足够大的屏幕、非常大的存储器、富有吸引力的用户界面、便于操作的键盘、容量特别大的电池，甚至智能语音识别功能，等等。在3G时代，终端对数据业务的巨大影响力已经比较明显，由于终端不能满足3G种类丰富的服务内容而导致新业务不能顺利推广普及的例子比比皆是，而且如果没有大规模的定制，终端价格无法迅速下降，也很难让3G用户规模在短期内迅速扩大。所以，在4G时代，运营商必须主动引领终端的变革，整合供应商共同推动终端的发展。
整合的第二个挑战是渠道转型。一方面，要由不同渠道承担同一销售过程中的不同职能，以便降低整体销售成本并提高渠道效率；另一方面，渠道要向合作伙伴延伸，从而以最低成本共享客户群，例如与银行合作发展手机银行业务、与企业合作发展手机广告业务等。
整合的第三个挑战是买方的转型。如前所述，变消费者为宣传者和制造者，借助消费者的力量促进电信业务的发展。
第四个挑战是对电信运营商自身提出的转型能力的要求，要求运营商必须具备持续学习的能力，从战略和战术等各个层面转变思路，把“客户导向”落到实处。
4G时代移动通信产品运营模式的第三个核心在于精准。做为第五媒体，精准是手机的特性之一。因此，更高层次的整合与互动还需要引入精准的概念，即利用准确的用户数据库，深度挖掘客户资料，进一步细分市场，从而满足用户越来越个性化的需求。举个例子，如果某位用户连续下载了某位明星比如周杰伦的多首歌曲，那么就可以判断该用户为周杰伦的歌迷，可以向该用户定期发送周杰伦的新歌彩铃信息、周杰伦演唱会门票订购、MTV视频短片下载等。
