2011年，以每年举办“创新日”活动并以积极创新著称的at&t却因为“可能妨碍市场创新”的理由，被美国电信监管机构否决了其并购T-Mobile的提案。遭遇监管的迎头一击，at&t并没有惊慌失措，从其后期执行的收购失败预案的情况来看，无论战略调整还是细节优化，其务实的创新精神都是深入其企业文化骨髓的。
2010年，与Verizon的3G广告大战，就充分暴露了频谱资源不足对at&t构成的严重制约问题。快速增长的3G上网流量与网络资源不足之间的矛盾导致其连续两年被评为美国服务质量最差的企业之一。因此，2011年at&t决定以390亿美元的价格收购T-Mobile，主要是为取得其完整的频谱资源。虽然在2011年12月，FCC、美国司法部、Sprint等联手迫使at&t放弃收购T-Mobile，但是at&t的一系列战略和战术创新行为还是相当精彩。
另辟新径，解决频谱资源制约问题。2011年年末，at&t以19亿美元价格完成了对高通700MHz频谱许可证的收购交易。收购以后，at&t可实现对全美国的LTE覆盖。另外，将收购视线转向一些具有频谱的小运营商。
加快新技术网络布点。at&t的LTE部署将于2013年年底前基本完成，借助收购高通的6MHz频谱D频段，可覆盖横跨美国剩余地区的2.3亿人口。
组织架构变更。在并购失败后，at&t适时推出“资产管理项目办公室”，全权负责甄别和处理其非战略性业务资产和不良资产，以集中企业资源来应对核心业务配置需求。
加快“去管道化”，全面进入物联网领域。at&t在物联网领域大胆启用新的合作伙伴，实现业务模式创新。例如，与Axeda合作主攻制造业、医疗、IT、银行、零售以及政府等行业的物联网解决方案；与ILS合作主攻建筑自动化、数据中心、能源管理等领域；与SensorLogic合作主攻拥有大批车队的交通运输企业。
资费结构创新。包括取消固网宽带无限量套餐并按照实际使用量进行计费、推出无限量短信套餐等。自2011年5月份开始，at&t对固网宽带也按使用量进行收费，DSL的每月数据使用上限为150GB，U-Verse的每月数据使用上限为250GB，对超额使用的部分按10美元50GB的标准收取费用。（张小东）
